Kuptimi dhe definimi i menaxhmentit

                         1. Kuptimi dhe definimi i menaxhmentit

1.      Kuptimi i menaxhmentit

Fjala menaxhment rrjedh nga fjala angleze ‘to ménage’ qe ka kuptimin e udheheqjes, qeverisjes, drejtimit etj.

Menaxhmenti ka edhe sinonime si: vendosje, rregullim, planifikim, kontrollim, organizim, arritje e qellimieve, realizim si dhe dominim, manipulim etj.

Nga analizimi i ketyre sinonimeve vijme ne perfundim se keto perfshijne: rregullimin, planifikimin, kontrrollin, organizimin, drejtimin apo realizimin. 

2.      Definimi i menaxhmentit  

Lidhur me definicionin e menaxhmentit ka mendime te autoreve te ndryshem te cilat mendime pak a shume kane ngjashmeri.

Definicioni me i pergjithshem dhe me kuptimplote per menaxhmentin eshte se: ‘ menaxhmenti eshte aktivitet me te cilin kryhen funksionet e caktuara me qellim qe ne menyre efikase te sigurohen te sigurohet resurset dhe shfrytezohen perpjekjet njerezore dhe resurset fizike qe te arrihet ndonje qellim’.

Gjate definimit te menaxhmentit autoret e ndryshem ate e nderlidhin me qeverisjen, udheheqjen dhe drejtimin duke shkaktuar pakenaqesi.

Qeverisja- eshte process i planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit per arritjen e qellimeve te kompanise.

Drejtimi- eshte process i udhezimit te punetoreve ne detyra konkrete.

Udheheqja- eshte orientim i individeve dhe grupit kah qellimet e definuara te kompanise.

3.      Menaxhmenti si aktivitet universal

Menaxmenti eshte aktivitet universal sepse parimet e tij gjejne zbatim si ne ekonomi ashtu edhe ne jeten shoqerore. Pastaj nese bejme ndarjen e organizatave ne profitabile dhe joprofitabile dhe pysim se si quhen keta njerez qe merren me organizimin apo udheheqjen pa dyshim se pergjigja do te ishte menaxher, prandaj tere aktiviteti i tyre quhet ‘menaxhment’ .

4.      Menaxhmenti dhe menaxheret

Menaxheret jane bartes te puneve net e gjitha ato raste ku njerezit deshirojne te punojne se bashku per arritjen e qellimeve te caktuara.

Ne ato forma te organizimit te cilat krijohen me qellim te prodhimit te prodhimit te mallrave, sherbimeve menaxheret kryejne pune te rendesishme duke filluar nga percaktimi i strategjive, orgaznizimi i grupeve, koordinimi i puneve, marrja e vendimeve dhe orientimi i grupit kah qellimi i caktuar.

Pra pa menaxhment nuk ka pune organizative, ndersa fjala menaxhment si concept ka kuptim mjafte te gjere dhe mund te shtrihet ne shume fusha siq jane:

- menaxhmenti i ndonje kompanie

- menaxhmenti i kohes

- menaxhmenti i shtazeve te egra etj.

Pra menaxhmenti shtrihet ne shume fusha te ndryshme kur eshte fjala psh. te menaxhmenti i ndonje pune atehere menaxhmenti perfshine te gjithe ata njerez te cilet kryejne pune menaxherike te orientuara ne realizimin e qellimeve te organizates, te cilat i quajme pune te menaxhmentit.

Ndersa fjala menaxher ne organizate perdoret per ata persona qe mbikqyrin punen e njerezve te tjere.

5.      Puna e menaxherit

Me qellim qe ta kuptojme se qfare punon menaxheri atehere punen e tij e ndajme ne dy kategori:

a)      puna e menaxherit si funksion dhe

b)      puna e menaxherit si rol

Puna e menaxherit si funksion – ka te beje me ndarjen e puneve te menaxherit sipas funksioneve. Autori i ketyre ndarjeve eshte Henry Fayol.

Fayol mendonte se menaxheret planifikojne, organizojne, urdherojne, koordinojne dhe kontrollojne, keto paraqesin nje cikel te puneve menaxherike.

         Planifikimi – menaxheret parashikojne, bejne plane dhe buxhete per aq sa dijne

         Organizimi – menaxheret sigurojne dhe organizojne structure adekuate dhe personel perkates

         Udheheqja dhe koordinimi – menaxheret caktojne bartesit e puneve dhe detyrave, perkatesisht urdherojne dhe harmonizojne aktivitetet per te arritur qellimet e firmes.

Kur jemi te funksioni i udheheqjes dhe koordinimit duhet thene se menaxheri bene ushtrimin, mesimin, gradimin e personelit ne perputhje me punet qe dalin nga kjo.

         Kontrolli – ka te beje me matjen e efekteve dhe suksesit, pra vleresimin se sa eshte arritur qellimi i nderrmarrjes.

Puna e menaxherit si rol – eshte nje metode tjeter e vrojtimit te punes se menaxherit, kjo metode eshte bere sipas Henry Mitzberg.

Roli paraqet sjelljet e njerezve qe jane ne pozita te caktuara, sipas Mitzberg-ut menaxheret luajne 10 role qe munde te sistemohen ne 3 kategori:

a)      ndernjerezor, b) informative, c) vendoses.

Ndernjerezor: organizimi, personeli, udheheqja.

Informativ: planifikimi, udheheqja, kontrolli.

Vendoses: planifikimi, organizimi, personeli.

         Roli ndernjerezor – paraqet marrdhenjet e menaxhereve me te tjeret qofte si figure udheheqes apo lidhes.

Si figure, menaxheri perfaqeson organizaten ndaj te tjereve; si udheheqes menaxheri udheheqe ku i meson, imotivon njerezit; si lidhes menaxheri mban kontakte me organizatat e tjera.

         Roli informativ – paraqet pranimin, ruajtjen dhe dergimin e informatave qe menaxheri i merr qofte nga burimet e brendshe apo te jashtme, dhe ate qofte si mbajtes i rendit (kujdestar) apo si perfaqsues.

Si mbajtes i rendit (kujdestar) menaxheri i pranon dhe i ruan informatat ndersa si perfaqsues ai u jep informata grupeve jashte organizates si: furnitorve, aksionarve etj.

         Roli vendoses –  paraqet vendimet qe menaxheri i merr ne lidhje me aktivitetet e organiztes qofte si nderrmarres, si shperndares i resurseve apo si bashkbisedues.

Si nderrmarres menaxheri reagon ndaj ndryshimeve te jashtme si dhe vet planifikon ndryshimet; si shperndares i resurseve ai planifikon kohen dhe vendin e shperndarjes se resurseve; ndersa si bashkebisedues ai merr pjese ne lidhjen e kontratave dhe marrveshjeve me partnere.

Ne punen e menaxherit funksioni dhe roli jane aktivitete te pandashme, e tere puna e menaxherit perkatesisht procesi menaxherik mbeshtetet ne pese aktivite kryesore:

1. Planifikimi; 2. Organizimi; 3. Personeli; 4. Udheheqja; 5. Kontrolli.

6.      Menaxhmenti si profesion

Kur jemi te menaxhmenti si profesion atehere hasim ne nje problem, ne ate se a eshte menaxhmenti diqka universale per te gjithe njerezit, pra qe mesohet apo njeriu lind me kete aftesi, perkunder kesaj mund te themi se menaxheri profesional duhet te kete njohuri dhe pervoje te nevojshme qe punen e vet ta beje me sukses, pa marre parasysh a egziston ndonje kodeks universal i sjelljes i cilli do ishte i zbatueshem per te gjithe.

Ne kuptim te pergjithshem mund te themi se menaxher profesional jane ata persona te cilet jane te ushtruar dhe te mesuar mire, te cilet e kane ndjenjen e pergjegjesise ndaj te tjereve dhe te cilet e pranojne faktin se gjate tere jetes duhet te mesojne e te shkollojne si veten ashtu edhe te tjeret.

7.      Menaxhmenti si process

Funksionet kryesore te menaxhmentit jane:

1. planifikimi, 2.organizimi, 3. personeli, 4. udheheqja, 5. kontrolli

 7.1. Planifikimi – ka te beje me zgjedhjen e detyrave dhe qellimeve te aksioneve me ndihmen e te cilave mund te arrihen ato. Perfshine marrjen e vendimeve perkatesisht zgjedhjen e drejtimeve te ardhshme te aksioneve midis alternativave te mundshme. Procesi para marrjes se vendimeve quhet studim planor, analize, propozim etj.

7.2. Organizimi – kryen funksionin e ndarjes se puneve dhe detyrave si dhe vendosjen e marrdhenjeve ne mes te punetoreve ne organizate.

Organizimi eshte pjese e menaxhmentit qe bene ndarjen e roleve per njerezit ne strukturen organizative te ndermarrjes.

Qelllimi i structures organizative eshte krijimi i ambientit te pershtatshem qe te realizohet veprimtaria e njerezve.

7.3. Personeli – me qellim te arritjes se qellimeve ne organizata personeli duhet te rekrutohet, ushtrohet dhe te zgjedhet. Funksioni i poltikes kuadrove qendron ne sigurimin e menyres se vleresimit, shpreblimit per pune, mbrojtja ne pune si dhe kujdesi per shendetin e personelit.

Politika kuadrove poashtu ka te beje me sigurimin e vendeve te punes ne strukturen organizativedhe mbrojtejen e ketyre vendeve te plotesuara.

7.4. Udheheqja – realizohet me njerez dhe nepermjet njerezve per arritjen e rezultateve te deshiruara. Menaxheri duhet te njohe sjelljen e njerezve ti motivoje ata, ti udheheqe drejte realizimit te qellimeve.

Udheheqja si funksion i menaxhmentit perfshine: motivimin, stilin e udheheqjes, qasjet e mundshme si dhe komunikimin.

7.5. Kontrolli –  ka per qellim krahasimin e rezultateve te aritura me ato te planifikuara.

Menaxheri ben kontrrollin pasi plani tu shperndahet anetareve te organizates, ne kete menyre kontrolli mbyll rethin ciklik dhe jep informata lidhur me gjendjen ne ndermarrje.

Pra kontrolli mat suksesin ne raport me qellimet dhe planet, me te tregohet ku kemi ngecje apo ku jane tejkaluar normat dhe ndihmohet permiresimi i tyre.

8.      Qasja praktike e procesit te menaxhmentit

Jane tri elemente qe ndikojne ne funksionimin e organizates si: inputet (hyrjet, resurset, aksionet), procesi i transformimit dhe outputet (rezultatet, produktet, sherbimet).

P. Driker thote se veprimet e menaxhmentit perbeohen nga “organizimi sistematik i resurseve ekonomike”.

Menaxhmenti ne praktike duhet kuptuar si process i konvertimit te faktoreve hyres te organizates ne rezultate i cili mund te definohet permes kater fazave (POMK): Planifikimi, organizimi, motivimi dhe kontrolli. Procesin e menaxhmentit ne praktike mund ta kuptojme duke analizuar efektivitetin duke u mbeshtetur ne faktin se qfare karakteristikash te menaxherit jane te orientuara kah aksionet ne qfare ne rezultate.

Efikasiteti –eshte raport i rezultateve (outputeve) ndaj resurseve hyrese (inputeve)

Efektiviteti –paraqet arritjen e rezultateve te arritura nga pozita e menaxherit.

9.      Nivelet hierarkike te veprimeve menaxheriale

Ne aktivitetet menaxherike ka nivele dhe pozita te ndryshme te menaxhmentit te cilat varen nga forma organizative, madhesia e organizates etj. Personat qe zene vend ne procesin e menaxhmentit fitojne edhe emertimin perkates.

         Niveli me i ulet i menaxhmentit – menaxheret e ketij niveli ndryshe quhen menaxher te linjes se pare ose mbikqyres, pra ai e mbikqyr punetoret, ky grup i menaxhereve ka dy role: ne njeren ane ai eshte si perfaqsues i menaxhmentit te hierarkise se larte, nga ana tjeter ai sherben si nje ure lidhese ne mes punetoreve dhe menaxhmentit te organizates. Numri i kertyre menaxhereve varet nda forma organizative dhe nga madhesia e organizates.

         Niveli i mesem i menaxhmentit – keta menaxher paraqiten ne organizatat ne ato raste kur ka numer te madh te menaxhereve te nivelit te ulet, pra keta menaxhere jane udheheqes te menaxhereve te nivelit me te ulet. Ky nivel ka menaxher te ndiryshem si: drjetoret e ofiqinave, shefat e njesive dhe sherbimeve etj.

Keta menaxhere te ketij niveli kane rolin e realizimit te faktorit integrues ne mes menaxhereve te niveleve te tjera.

         Niveli me i larte i menaxhmentit -  eshte niveli me i larte apo niveli ekzekutiv ne nje organizate. Detyrat e ketyre menaxhereve eshte jetesimi i politikave afariste te percaktuara nga keshilli drejtues apo pronaret e firmes.

10.  Aftesite e nevojshme per menaxhere te niveleve te ndryshme

Aftesite e nnevojshme te niveleve menaxherike ndahen ne kater grupe:

a.       Aftesite teknike

b.      Aftesite menaxherike

c.       Aftesite creative

d.      Aftesite per modelim

10.1. Aftesite teknike – paraqesin diturine dhe pervojen te mbeshtetura ne njohuri te lidhur me ate qka punohet ne organizate. Ne fushen e industries hyjne aftesite rreth prodhimit, shitjes, marketingut, evidences, kuadrit etj. Shume menaxhere punojne ne ndonjeren nga keto pune, prandaj ata duhet te posedojne aftesi teknike ne keto fusha.

Ne aspektin e niveleve menaxherike aftesite teknike duhet te ndryshojne nga niveli ne nivel, zakonisht nivelet me te uleta te menaxhmentit i nevoiten me shume aftesite teknike.

10.2. Aftesie menaxherike – njohurite e nevojshme per kryerjen e funksioneve menaxherike paraqesin esencen e aftesive menaxherike. Duke ditur se procesi i menaxhmentit perbehet nga pese fusha atehere qdo menaxher qe te kontriboj ne arritjen e qellimeve te organizates duhet te njohe  mire keto funksione. Aftesite menaxherike nuk jane te lidhura me nivelet menaxherike, prandaj ato duhet ti posedoje qdo menaxher pa marre parasysh nivelin menaxherik net e cilin ndodhet.

10.3. Aftesite creative – paraqesin aftesite e menaxherit per te kuptuar ndryshmet qe vijne nga mjedisi i jashtem, atfesite per te reaguar ndaj ndryshimeve, aftesite per te ndertuar strategji mbrojtese perkatesisht aftesi ne zbatimin e strategjive permes riorganizimit te planeve te organizates.

10.4. Aftesite per modelim – menaxheret e niveleve te larta hiearkike pos aftesise per ta verejtur problemin duhet te kene aftesi per te krijuar mendime dhe ide se si problemin ta zgjedhin ne menyre praktike. Pra aftesia per modelim paraqet aftesine per zgjedhjen e problemit ne menyre qe organizata tem und ta shfrytezoj.

11.  Menaxhmenti si shkence ose art

Caktimi i menaxhmentit si shkence apo art eshte i veshtire dhe mjaft kompleks pasi menaxhmenti i permban disa elemente te shkences dhe artit.

Pjesa “artistike” e menaxhmentit qendron ne gjykimet, kreativitetin, pervojen dhe individualitetin qe e karakterizon stilin udheheqes te nje menaxheri.

Pjesa “shkencore” paraqet njohurite e menaxherit, pra parimet themelore te menaxhmentit nga pervoja apo eksperimenti. Pjesa artistike e menaxhmentit eshte veshtire te mesohet per dallim nga pjesa shkencore e cila eshte e lehte per tu mesaur.

12.  Menaxhmenti si shkence

Nese themi se shkenca eshte dije (njohuri) atehere synim i cdo shkence eshte zhvillimi i kesaj dije me ane te metodave shkencore.

Prandaj shkenca perbehet nga konceptet, teorite dhe njohurite e akumuluara dhe zhvilluara nga hipotezat, eksperimentet dhe analizat.

         Metodat shkencore – paraqet caktimin e fakteve te verteta me ane te vrojtimit, ku pas klasifikimit dhe analizes se fakteve njohsi kerkon raporte kauzale.

         Teoria – paraqet grupimin e koncepteve dhe te parimeve te cilat japin kornizen e njonje fushe te rendesishme te shkences dhe e lidhin ate me teresine. Pra teoria eshte art ku akumulohen faktet.

         Parimet ne menaxhment – jane te verteta apo ne nje peridhe kohore konsideron te verteta, te cilat sigurojne nje mardhenje ne mes dy teresive, pra ne mes dy variablave, zakonisht njerit variable te varur dhe tjetres te pavarur.

                                                      2. Planifikimi

1.      Planifikimi si funksion i menaxhmentit

Planifikimi eshte funksioni i pare i procesit te menaxhmentit net e ciclin behet zgjedhja e drejtimit me efikas te aksioneve me qellim te sigurimit, shfrytezimit, vendosjes apo zevendesimit te resurseve ne organizate.

Me planifikim nenkuptojme parashikimin e te ardhmes ne menyre qe te jemi te gatshem ndaj ndryshimeve, pra planifikimi paraqet percaktimin e detyres apo menyren se sit e arrihet atje.

Planifikimi paraqet zhvillimin sistematik te programeve me synim te arritjes se qellimeve te caktuara me ane te analizave, seleksionimit te mundesive etj.

Planifikimi kalon neper pese faza:

1.Definimi i qellimeve – qellimet duhet te jene te qarta dhe te arritshme per organizaten;

2. Percaktimi i te gjitha mundesive – per tu arritur qellimet e definuara duhet te zgjedhet rruga me e drejte, pasi shpesh gjate analizes del qe rruga e zgjedhur ka plote te meta dhe e kunderta;

3. Zgjedhja e alternatives me te mire – me ane te intuites dhe eleminimit gradual zgjedhet alternative me e mire;

4. Zhvillimi i alternatives se zgjedhur – per arritjen e qellimeve me ane te alternatives se zgjedhur eshte i nevojshem numer i konsiderueshem i nensistemeve te planifikimit;

5. Aktivizimi i planeve – planet aktivizohen me aktivitete afatshkurta, afatgjata perkatesisht taktike dhe strategjike.

2.      Parashikimi

            Kuptimi dhe natyra e parashikimit

Parashikimi behet me qellim te zvoglimit te pasigurise dhe paqatesise ne organizatat nga ndikimi i mjedisit, si rritjen e aftesise se organizates qe me sukses ti perballoj ndryshimet qe vijne nga mjedisi i jashtem.

Pra parashikimi eshte pjese e planifikimit qe synon matjen e pasigurise se ngjarjeve te ardhshme te cilat mund te ndikojne ne realizimin e qellimeve te organizate. Shpesh thuhet se e ardhmja nuk mund te parashikohet mirpo pa parashikim nuk ka as plane, pastaj vlen parimi se “ai qe nuk e mendon te ardhmen, as qe do ta kete ate”.

            Premisat

Premisat paraqesin hipotezen mbi ngjarjet e ardhme qe mund te ndikojne qe mund te ndikojne ne veprimtarine e organizates. Ngjarjet e ardhshme mund te jene te ndryshme si psh: eknomike, shoqerore, juridike, teknologjike etj.

Karakteristike e premisave eshte se ato krijohen si parasupozime per zhvillimin- levizjet globale qofte si rezultat i intuites apo pervojes dhe mbeshtetet ne analizen sasiore.

Menaxheri para se te definoje ardhmerine e punes duhet te krijoje parasupozime.keto parasupozime sherbejne si pika kontrrolluese per identifikimin e te ardhmes.

Egzistojne disa parasupozime – premise si:

a)      Parasupozimet- premisat e pergjithshme mbi situaten ekonomike;

b)      Parasupozimet- premisat mbi industrine;

c)      Parasupozimet- premisat mbi vete organizate.

Parasupozimet- premisat e pergjithshme mbi situaten ekonomike – jane premisa te pergjithshme per te gjitha nivelet e aktiveteteve ne sistemin global dhe eknomik. Treguesi me i plote i aktiviteteve te pergjithshme eshte bruto produkti kombetar. Pra bruto produkti kombetar dhe planet konkrete afariste paraqesin esencen e premises se pergjithshme ekonomike ne planifikimin afarist p.sh. nese per vitin e ardhshem parashikohet shtimi 5% per menaxhmentin kjo dmth: se kjo mund te arrije shumen e puneve konkrete afer 5% qe paraqe nje parasupozim.

Parasupozimet- premisat mbi industrine – paraqet njohurite qe menaxheri duhet ti kete bere me ndodhite e mundshme ne industri apo ne degen e industries, me rastin e krijimit te planeve.

Parasupozimet- premisat mbi vete organizaten – perpilimin e premisave mbo organizaten e vet menaxheri duhet ta filloje duke u bazuar ne librat e gjendjes kontabel ne raport me mjedisin ku punon. Librat e kontabilitetit i mundesojne menaxherit marrjen e informatave nga kategorite tjemelore te organizate.

            Metodat e parashikimit

Gjate procesit te parashikimit perdoren metoda te ndryshme me qellim te mbajtjes se shpenzimevene njeren ane dhe eliminimin e pasigurt ne anen tjeter

Egzistojne metoda te ndryshme te parashikimit si:

a)      Ekstrapolacioni i trendit

b)      Analiza ekonomike

c)      Hulumtimi i tregut dhe

d)      Mendimet e eksperteve

2.3.1. Ekstrapolacioni i trendit – eshte metoda me e thjeshte e parashikimit, e cila paraqet projektimin e thjeshte te tendencave nga e kaluara net e ardhmen p.sh. nese shitjet nga e kaluara ishin “X” dhe shtohen sipas norms “Y” atehere parashikimi per vitin vijues sipas metodes se trendit do te ishte “X+XY”. Dobesi e metodes se trendit qendron ne parashikimin se e ardhmja do te jete e njejte me te kaluaren.

2.3.2. Analiza ekonomike – eshte metode mjafte komplekse ne parashikimin e ardhmerise. Pos bruto produktit kombetar qe perdoret per parashikimin eshte e rendesishme edhe perdorimi i treguesve tjere te cilet fitohen me ane te analizave thella ekonomike si p.sh. cikli i prodhimit, ku verehen renjet dhe ngritjet e nivelit te prodhimit, nje levizje e tille munde te perdoret nga menaxheret per ndertimin e planeve afariste perkatesisht per parashikimin e te ardhmes.

2.3.3. Hulumtimet e tregut – perdoret per mbledhjen dhe analizimin e te dhenave lidhur me kerkesat blerese te konsumatorit. Esenca e kesaj metode qendron ne hulumtimin e tregut potencial dhe real. Po ashtu qeshtje me rendesi te kesaj metode jane hulumtimi i cmimeve, segmentimi i tregut, vleresimi i bleresve potencial etj.

Ne procesin e hulumtimit te tregut perdoren metoda te ndryshme te anketimit me te cilen njihen konsumatoret potencial per blerje si dhe rrethanat e shitblerjes.

2.3.4. Mendimi i eksperteve – karakteristike e kesaj metode eshte sepse ajo shprehet me tregues cilesor, ne forme te mendimeve te individeve apo grupeve profesionale, te cilat lujane rol te rendesishem ne parashikimin e te ardhmes. Ne kete grup te metodave bejne pjese metoda “Delphi”, metoda e “Grupeve nominale” etj.

Me rastin e zgjedhjes se metodes per parashikim duhet pasur parasysh shpenzimet per realizimin e asaj metode dhe vleren e informatave te mbledhura nga zbatimi i asaj metode.

Egzistojne disa parime themelore me rastin e zgjedhjes se ndonje metode si:

v  Definimi i gjeresise se parashikimit

v  Efektiviteti i parashikimit dhe

v  Thjeshtesimi i parashikimit.

3.      Qellimet

            Percaktimi i qellimeve

Subjektet apo organizatat e ndryshme egzistojne dhe kane synim qe te permbushin qellimet e tyre. Qellmet e tyre jane te ndryshme varesisht prej organizates p.sh: nje organizate ekonomike ka si qellim ofrimin e sherbimeve ekonomike.

            Llojet e qellimeve

Realizimi me sukses i ndonje veprimtarie e permban realizimin e ndonje qellimi, ndersa realizimi i ndonje qellimi krijon baze per te gjitha aktivitetet menaxherike.

Hapi i pare i procesit te planifikimit eshte percaktimi i qellimit, ku te gjitha planet kontribuojne ne realizimin e qellimeve.

Percaktimi i qellimeve permban skemen se sit e behet renditja e resurseve per shfrytezimin e tyre. Menaxheri ka na dispozicion resurse te llojeve dhe sasive te ndryshme, ndersa zgjedhja duhet te behet ne ate menyre qe te siguroje realizimin e qellimeve.

Varesisht prej veprimtarise te gjitha organizatat kane disa qellime baze si:

v  Qellimi per te arritur fitim

v  Egzistenca

v  Pozita e caktuar ne treg

v  Te ardhurat ne kapitalin e deponuar etj.

Ndersa P. Drucker propozon renditjen e qellimeve ne tete fusha:

1.      Pozita ne treg

2.      Inovacionet

3.      Organizimi

4.      Resurset fizike

5.      Resurset financiare

6.      Pergjegjesia shoqerore

7.      Produktiviteti

8.      Pergjegjesia per fitim

Nese mbeshtetemi te fushat e realizimit te qellimeve munde te bejme renditjejn e qellimeve sipas kerkeses se bartesit:

v  Aksionaret ……………………fitimi dhe dividenta

v  Konsumatoret…………………cmimi dhe cilesia

v  Te punesuarit………………….paga dhe puna e perhershme

v  Furnitoret……………………...pagesa me kohe

v  Shoqeria……………………….kujdesi per bashkesine.

            Hierarkia e qellimeve

Hierarkia e qellimeve caktohet ne baze te mardhenjeve qe egzistojne mesa qellimeve individuale dhe atyre te pergjithshme si dhe qellimeve te njesive te uleta dhe te larta organizative.

Qdo organizate ka skemen e niveleve te qellimeve duke filluar nga niveli me i ulet e deri te ai me i larte. Pra cdo nivel ka nje qellim i cili eshte i drejtuar kah plotesimi i qellimeve te nivelit me te larte.

Hierarkia e qellimeve bent e mundshme:

a)      Integrimin e qellimeve

b)      Koordinimin dhe shmangien nga mosmarrveshjet eventuale midis qellimeve ne dobi te qellimit themelor

c)      Percaktimin e rendit, gjendjes se rrjetes hiearkike te qellimeve duke pasur parasysh qellimin themelor te organizates.

4.      Procesi i vendosjes

            Vendosja menaxherike

4.1.1. Definimi i problemit – definimi i problemit eshte faze e procesit te vendosjes ku behet krahasimi i gjendjes egzistuese ne organizate dhe i asaj te deshiruar ku diferenca ne mes gjendjes egzistuese dhe te deshiruar paraqet problemin potencial.

Po ashtu definimi i problemit si faze e procesit te vendosjes perfshine analizimin e faktoreve relevante dhe atyre specifik, normat dhe masat tjera me te cilat percaktohet shkalla e ndryshimeve.

4.1.2. Zhvillimi dhe analiza e varianteve – zhvillimi i varianteve eshte process me te cilin munde te nderrohen praktikat e perdorura deri tani qe te realizohen qellimet e percaktuara ne fazen e definimit te problemit.

Analiza dhe zhvillimi i varianteve eshte process kreativ i cilli paraqet esencen e procesit te vendosjes menaxherike.

Aftesia e menaxherit per tiu pershtatur ndryshimeve, dhe keto ndryshime ti ktheje ne dobi te vet paraqet aktivitet te vetedijshem qe i tejkalon pervojat e kaluara, pra ne kete rast kemi te bejme me kreativitet dhe inovacione.

Me kreativitet kuptojme bashkimin e zgjedhjes jashte fushes se njohurive te deritanishme. Pra kreativiteti ka te beje me krijimin e ndonje ideje te re qe kalon neper disa faza:

v  Njohja e problemit (definimi i problemit)

v  Mbledhja e te dhenave (nga shume burime)

v  Inkubacioni (per te dhenat duhet menduar thellesisht)

v  Eliminimi (mendimi i ri per problemin “eureka”)

v  Verifikimi (a do te funksionoje zgjedhja)

Menaxheri pas zhvillimit te varianteve nga te gjitha variantet e mundshme duhet te paraqet karakteristikat e deshiruara dhe te padeshiruara lidhur me to.

4.1.3. Zgjedhja dhe realizimi i vendimit – faza e fundit e procesit te vendosjes eshte zgjedhja dhe realizimi i variantit te deshiruar. Gjate procesit te zgjedhjes se variantit duhet vleresuar shpenzinet ne raport me efektet e arritura nga ai variant. Per nje zgjedhje te tille duhet analizur te dhenat objective, cilesore dhe sasiore.

Pas zgjedhjes procesi i realizimit ka te beje me mbikqyrjen apo kontrollimin e variantit te zgjedhur. Mbikqyrja e realizimit te vendimit ka karakter afatshkurt dhe afatgjate.

         Mbikqyrja afatshkurte – jane peridha te caktuara te riorientimit, paraqet kerkesen per ndrrime ne operacione te caktuara.

         Mbikqyrja afatgjate – ka te beje me plotesimin e differences ne mes gjendjes egzistuese dhe asaj te deshiruar qe paraqitet ne fazen definimit te problemit.

Gjate procesit te marrjes se vendimeve perfshihet tere organizata si: individet, grupet, ekipet, menaxheret e niveleve te ndryshme etj.

            Tipet e vendimeve

Ka lloje te ndryshme te vendimeve por varesisht prej fushes se veprimit dhe menyres se vrojtimit, vrojtimet ndahen ne tri grupe:

v  Vendimet strategjike

v  Vendimet taktike (operative) dhe

v  Vendimet administrative.

Vendimet strategjike – jane vendime afatgjata me te cilat percaktohet misioni i ndermarrjes ne mjedisin e caktuar. Me keto vendime definohet qellimi themelor i nderrmarjes (caku). Keto vendime mirren pas nje analize te thelle te te gjitha variablave ne menyre qe vendimi te kete siguri te larte, ne aspektin e realizimit te qellimit strategjik te nderrmarrjes.

Vendimet taktike (operative) – jane vendime afatshkurtra te cilat merren me analizimin e nje numri te vogel variablash. Keto vendime merren ne menyre rutinore, me keto vendime definohen aktivitetet ne faza te veqante te realizimit te vendimit strategjik.

Vendimet administrative – jane vendime percjellese te vendimeve stretgjike e taktike. Keto vendime merren me rastin e definimit te structures organizative te ndermarrjes etj.

            Modelet e vendosjes

Modeli paraqet mundesine e konceptimit abstract te realitetit objektiv ne ate kuptim qe behet zgjedhja e disa simboleve permes te cilave paraqitet diqka nga realiteti.

Me rastin e krijimit te modelit menaxheri duhet te sjelle gjykime dhe te vleresoje aftesine e modelit qe te pasqyroje realitetin.

Egzistojne kater lloje te modeleve:

1. Modelet fizike
2. Modelet skematike
3. Modelet matematikore
4. Modelet propabilistike

1. Modelet fizike – paraqesin version te perpjesshem te realitetit psh: modli i nje aeroplani F16.

2. Modelet skematike – shfrytezojne skema dhe diagrame per te pershkruar ndonje marredhenie nga realiteti.

3. Modelet matematikore – perdorin shenja dhe simbole per te paraqitur mardhenje te caktuara nga realiteti.

4. Modelet propabilistike – sjellin paqartesi dhe pasiguri ne problem psh: nje skeme me shkalle te larte te abstrakimit nga realiteti si dhe mundesi propabile te ndodhive te mundshme nga realiteti.

            Teknikat e vendosjes

Kohet e fundit jane zhvilluar teknika dhe paisje te ndryshme qe ndihmojne ne procesin e vendosjes. Per fazzen e definimit te problemit jane zhvilluar teknika qe mundesojne solucione dhe vrojtime te ndryshme.

Teknikat e reja ne procesin e vendosjes ndihmojne shume ne largimin e pasigurise dhe paqartesise.

                               4.4.1. Kerkimet operacionale (KO)

                              

KO – paraqesin lidhshmerine e teknikave te ndryshme per zbatimin e metodave shkencore ne zgjedhjen e problemit. Pra esenca e KO qendron ne shfrytezimin e modeleve shkencore per te paraqitur situate reale. Ne kerkimet operacionale si teknika hyjne: a) analiza rrjetore; b) analiza e rrezikut; c) teoria statistikore e vendosjes.

Hapat themelor ne zbatimin e kerkimeve operacionale te teknikes ne vendosje jane:

a)      formulimi i problemit i lidhur per sistemin afarist

b)      konstruktimi i modelit matematikor te sistemit

c)      zhvillimi i varianteve nga modeli

d)      testimi i modelit

e)      percaktimi i mekanizmave “feed-back”

f)        zbatimi i variantit.

                              

                               4.4.2. Teknika “druri” ne vendosje

Teknika druri paraqet “harten” e zgjedhjeve te mundshme neper faza te ndryshme te procesit te vendosjes.

Kjo teknike eshte e pershtatshme kur nga menaxheri kerkohet marrja e vendimeve te cilat ndikojne ne fazat e njepasnjeshme te procesit te vendosjes.

Perparesia e kesaj teknike eshte ne procesin e aprovimit te vendimeve strategjike (kur ka dy vendime dhe dihet realizimi i tyre neper faza) atehere mund te nderprehet puna edhe para fazes se implementimit.

Me ane te kesaj teknike mundesohet kalimi nga nje variant ne tjetrin pa perfunduar procesi i vendosjes.

                               4.4.3. Teknika “Brainstorming”

Karakteristike e kesaj teknike eshte pjesmarrja e madhe e njerezve ne vendim marrje.

Sipas kesaj teknike ne procesin e vendim marrjes nuk duhet te marre pjese vetem “top” menaxhmenti po edhe njerez te tjere. Arsye e forte per kete eshte se kreativiteti si dhurate e natyres nuk gjendet vetem ne nje grup apo strukture porn e te gjitha nivelet e organizates.

                               4.4.4. Teknika “Delphi”

Teknika “Delphi” eshte nje teknike mjafte e rendesishme ne procesin e vendosjes, perbehet prej disa fazave ku behet harmonizimi i ideve te propozuara te cilat leshohen me shkrim nga ekspertet e fushave te caktuara.

Harmonizimin e ideve e ben keshilli drejtues i organizates apo ndonje ekip koordinues.

Procesi i harmonizimit te ideve dhe mendimeve te eksperteve behet deri sa te caktohen idete me te mira ne procesin e vendosjes.

                               

                               4.4.5. Vlerat personale dhe perparesite

Vlerat personale dhe perparesite kane ndikim ne planifikimin strategjik dhe vijne nga burime te ndryshme (jo vetem nga udheheqesit e organizates). Ndryshimet ne shijet e konsumatoreve, zgjedhja midis cilesise dhe cmimit, cmimit dhe sherbimeve si dhe kostoja e mbajtjes se ambientit kane rendesi per organizaten.

Ndikimi i vlerave personale verehet edhe ne fushen e reklames propaganduese etj.

Vlerat personale dhe perparesite pa marre parasysh formen, burimin dhe arsyen e realizimit jane medalje me dy ane. Ne njeren ane ato munde te permirsojne planifikimin strategjik, duke krijuar perparesi diferenciale ndersa ne anen tjeter munde te kufizojne qelllimin dhe strategjine e organizates.

5.      Planifikimi strategjik

Me njohjen e qellimeve te organizates fillon hartimi i planeve me te cilat do te realizohen keto qellime. Menaxheri i organizates duhet te formuloje strategji me te cilen do te realizohen qellimet e organizates, qellimi i fundit (caku).

Strategjia e menaxherit i krijon epersi ndaj konkurenteve, si dhe mundesine e perqendrimit te resurseve qe te shfrytezohen me efikasitet.

Perparsite diferenciale – me qellim qe firma te kete pozite me te mire ne nje mjedis te caktuar menaxheri zgjedh piken, fushen e caktuar ne te cilen firma me se miri mund te egzistoje dhe te perparoje. Zgjedhja e pikes (pozites) se caktuar paraqet luften per perparesi diferenciale.

Perparesite diferenciale krijohen nga shume faktore si: cilesia e produktit, informatat, sherbimet, cmimet, perparesite ne afarizem etj.

Produktet e ngjashme shitesi mund te ndryshoje ashto qe ato te dallohen ne mes veti. Ndryshimi i tille munde te jete real ose fiktiv (i kenaqur ne imagjinaten e njerezve).

6.      Planifikimi operativ

            Natyra e planifikimit operativ

Planifikimi operativ ka per qellim krijimin e planeve specifike (afatshkruta) dhe buxhetit qe te pergaditemi per ngjarjet e ardhshme.

Planifkimi operativ perfshine:

v  Mbledhjen e informatave

v  Vleresimin e varianteve te mundshme dhe

v  Zgjedhjen e drejtimit me te suksesshem per veprim

Drejtimet e percaktuara per veprim jane te precizuara ne teresine e planeve e te buxheteve per periudha te caktuara operative (muaji, tremujori, gjashtemujori, viti etj).

Planet dhe buxheti na mundesojne menyren se si te behet furnizimi, renditja, shfrytezimi i resurseve per realizimin e ndonje qellimi.

7.      Planet e qendrueshme

Planet e qendrueshme bejne shendrimin e mendimeve te menaxhereve ne detyra rutinore. Keto programe behen me qellim qe vendimet menaxherike te kontribuojne ne planifikimin e tere seistemit.

Egzistojne tri lloje themelore te planeve te qendrueshme:

1. Plotikat
2. Procedurat
3. Rregullat

7.1. Poltikat – paraqesin orientimin per vendim menaxherik. Politikat tregojne kufinjte qe menaxheri duhet ti respektoje gjate punes se tije. Poltikat nuk e obligojne menaxherin qe ti definoje vendimet per situata te caktuara, por i le atij zone te mjaftueshme te manovrimit per vendosje.

Ka disa lloje te politikave:

v  Poltika e marketingut

v  Politika financiare

v  Politika e kuadrove

v  Politika prodhuese etj.

Politika paraqet hieararkine e vendimeve te menaxhereve.

7.2. Procedurat – paraqesin drejtimet per veprim si dhe tregojne se cka, si dhe ne c’menyre te punohet, pra procedurat i tregojne menaxherit se cka duhet punuar ne situata te caktuara. Qellimi i procedures eshte programimi i veprimtarise apo nderrimi ne pune rutinore ashtu qe te zgjidhet ndonje problem apo ceshtje.

Procedurat me te rendesishme jane:

v  Procedurat standarde dhe

v  Procedurat specifike.

7.3. Rregullat – rregullat si plane te qendrueshme na mesojne se cka guxojme e cka nuk guxojme te punojme. Rregullat e thjeshtesojne punen e menaxherit (psh: menaxheri ne vend qe te komunikoje rregullin “ndalohet pirja e duhanit” ai organizon vendosjen e shenjes qe tregon ndalimin e pirjes se duahnit).

8.      Planet e veqanta

Planet e veqanta jane te kufizuara sa i perket afateve kohore. Edhe keto plane si planet e qendrueshme sherbejne si udherrefyes per vendimet e menaxherit si dhe per harmonizimin e punes ne organizate.

Ne planet e veqanta perfshihen keto fusha:

a)      shitja

b)      prodhimtaria

c)      resurset

d)      financat

9.      Buxhetet

Buxhetet paraqesin mjetet per formulimin sasior te planeve ne fusha te caktuara. Gjate planifikimit te buxhetit buhet bashkimi i te gjitha operacioneve te organizates ne baze te faktoreve te perbashket te te gjitha planeve paresore.

9.1 Buxheti me bazen fillestare zero – eshte forme e planifikimit te buxhetit qe mbeshtetet ne qellimet e ardhme e j one ato paraprake. Ne vend qe te merren te dhenat nga buxheti paraprak, buxheti me baze fillestare zero e shtyne menaxherin qe te beje revidimin e qellimeve te tashme te veprimtarise.

10.  Planifikimi afatgjate dhe buxheti

Planifikimi afatgjate ka te beje me periudha ma te gjata kohore, mesatarisht pese vite. Faktore kufizues ne planifikimin afatgjate eshte sepse saktesia e parashikimit bie, dmth sa me e gjate te jete periudha e parashikimit aq me i veshtire eshte parashikimi sepse me lehte eshte ta parashikojme gjendjen per nje muaj se sa per nje vit.

Parimet themelore te planifikimit afatgjate dhe buxhetit jane:

v  Formalizimi i problemit te planifikimit

v  Zona kohore e planifikimit

v  Integrimi i planeve

Formalizimi i problemit te planifikimit – nese praktikohet qasja formale organizative e planifikimit afatgjate puna eshte me e suksesshme.

Zona kohore e planifikimit –behet per kthimin optimal te mjeteve te deponuara ne resurse.

Integrimi i planeve – planet operative dhe buxhetet duhet te integrohen ne teresine e planeve qe te ndihmoje ne qellimet afatgjata dhe ne planet strategjike.

                                10.1. Bazat per buxhetim te suksesshem

Me buxhetim kuptojme krijimin e buxhetit si plan, zbatimin e tij dhe masat e krahasimit e kontrollit.

Buxhetimi eshte koncept i rendesishem ne lemin e planifikimit si dhe veprimtari menaxherike elementare.

11.  Buxheti si baze per ndarje ne nivele te pergjegjesise

Buxheti siguron resurset e nevojshme per realizimin e qellimeve te percaktuara me pare. Pra buxheti i jep menaxherit zotesine qe te qeverise me resurse qe te realizohen qellime. Pasi zotesia munde te shprehet ne menyre sasiore atehere lehte munde te behet vleresimi i punes. Pra menaxheret e fushave- niveleve te ndryshme munde te ndahen sipas nivelit te pergjegjesise.

Krahas ndihmes qe buxheti i jep menaxherit ne planifikim dhe kontroll ai bent e mundshem edhe shkalle te caktuara te koordinimit te veprimtarise.

Particimi ne buxhet – nje buxhet do te jete i suksesshem nese net e marrin pjese te gjithe ata qe varen nga ai.

Buxheti i arritshem (i mundshem) – buxheti percakton qellimet per perparim dhe zhvillim per keto qellime duhet te jene te arritshme.

Buxheti i ndryshueshem – shpesh ndodh krijimi i buxheteve per situata te caktuara, prandaj aftesia per pershtatje ndaj ndryshimieve eshte shume e rendeshme.

Nga te gjitha keto mund te vijme ne perfundim se planifikimi  operativ ka te beje me mbledhjen e informatave, vleresimin e varianteve si dhe zgjedhjen e drejtimit me te frytshem per veprim, planet e qendrueshme u mundesojne menaxhereve qe planet ti realizojne me sukses, ndersa buxheti paraqet shprehejn cilesore te vendimeve opreacionale dhe planeve.

12.  Planifikimi i afarizmit te teresishem

Planifikimi i afarizmit te teresishem eshte nensistem i planifikimit si faze e procesit te menaxhmentit.

Ky lloj i planifikimit ka per qellim integrimin e planeve dhe buxheteve per realizimin e qellimeve te organizates. Per ta kuptuar fushen e veprimit ate do ta ndajme ne mjedise te caktuara.

Mjedisi i planifikimit perbehet prej dy komponentave:

a)      Kapaciteteve disponuese te resurseve dhe

b)      Kerkeses potenciale per prodhime dhe sherbime.

Ndarja e tille e mjedisit kerkon dy analiza:

a)      Analizen e outputeve ose kerkesen dhe

b)      Analizen e resurseve apo inputeve.

13.  Planifikimi financiar

Planifikimi financiar ka te beje me vleresimin e strategjive apo taktikave te ndryshme. Kriteret themelore te planifikimit financiar jane:

1. Rentabilitieti i ndermarrjes
2. Likuiditeti i ndermarrjes.

13.1. Kriteri i rentabilitetit

Kriteri i rentabilitetit paraqet raportin midis fitimit te realizuar ne njeren ane dhe mjeteve te nevojshme ne anen tjeter.

Raporti i kthimit te investimeve dhe qarkullimit te kapitalit se bashku me marzhen e fitimit perbejne indikatorin e rentabilitetit te organizates.

Per shtimin e shumes se mjeteve te kthimit ne investime perdoren metoda te ndryshme:

1. Shtimi i shitjes (permisimi i qarkullimit te kapitalit dhe marzhes se fitimit)
2. Kufizimi (reduktimi) i shpenzimeve te afarizmit (rritja e marzhes se fitimit)
3. Kufizimi (reduktimi) i mjeteve te teresishme ne nivel te njejte te nivelit te shitjes dhe marshes se fitimit (shtimit i koeficientit te qarkullimit te kapitalit)
4. Kombinimi i varianteve te ndryshme nga (1-3)

                                  13.2. Kriteri i likuiditetit

Me kriter te likuiditetit kuptojme aftesine e firmes qe me kohe tu pergjigjet obligimeve. Shpesh ndodh qe per shkak te natyres se qarkullimit te mjeteve firmat ndodhen ne situate te palakmueshme, pra kane mungese te mjeteve per tju pergjigjur obligimeve.

                                  13.3. Analiza rentabilitetit

Analiza e kufijve te rentabilitetit eshte mjet i rendesishem per vleresimin e altenativave financiare ku se bashku me modelin sasior te vendimeve dhe metodat e vendosjes paraqesin bazen e procesit te planifikimit.

Kufinjte e rentabilitetit (pika kritike) i ndihmojne firmes te krijoje nje pasqyre se si nje grup faktoresh ndikojne ne nje grup tjeter.

Gjate analizes se rentabilitetit mund te perdorim modele skematike apo matematikore qe te paraqitet raporti ne mes shitesve, shpenzimeve dhe prodhuesit. Shpenzimet mund te ndahen sipas dinamikes se vellimit te prodhimit ne: a) fikse dhe b) variabile.

14.  Modelet bashkekohore te menaxhmentit te sistemeve afariste

Ne literature hasim ne metoda dhe modele te ndryshme per realizimin e aktiviteteve menaxhrike qofte ne nivele te nderrmarrjes apo me gjere.

    14.1. Modeli i menaxhmentit permes qellimeve (MBO – menagment by objectives)

Modeli i menaxhmentit permes qellimeve ben harmonizimin e qellimeve te menaxhmentet me qellimet e organizates. Kete parim e dha Peter Druker.

Modeli i menaxhmentit permes qellimeve eshte mjet per integrimin e qellimeve (fitimi, shtimi dhe zhvillimi) me nevojat individuale te menaxherit (te ardhurat, paga, perparimet etj).

Karakteristikat e Modelit te menaxhmentit permes qellimeve jane:

v  Eshte e orientuar ne rezultatee je ne aktivitete

v  Zhvillohet sipas procesit te planifikimit koorporativ, duke i shendrruar qellimet e pergjithshme ne qellime individuale te menaxherit.

v  Insiston ne shtimin e efekteve tge menaxherit.

Sipas modelit te menaxhmentit permes qellimevemenaxheret qellimet e veta i arrijne duke realizuar qellimet e organizates.

Element tjeter i rendesishem i modelit te menaxhmentit permes qellimeve eshte matja e efekteve jo vetem te menaxhereve ne prodhimtari, por edhe te sektoreve te tjere, po ashtu MBO tenton ne arsimimin dhe ngritjen profesionale te menaxhereve.

MBO – sistemi perkatesisht realizimi i parimit te qeverisjes sipas qellimeve realizohet sipas qarkut te percaktuar si MBO – cikli.

Esenca e modelit te menaxhmentit permes qellimeve qendron ne definimin e detyrave te udheheqesve dhe raportit te tije ndaj qellimeve te pergjithsme te organizates.

                                14.3. Modeli i ndikimit te strategjise ne fitim -

                                  (PIMS – profit impact of market strategy)

Ky model mbeshtet ne perpunimin elektronik te te dhenave te marrura nga burimet e nevojshme. Qellimi i ketij modeli eshte krahasimi i aktiviteteve te ndryshme afariste qe te gjendet pergjegja rreth efikasitetit potencail te ketyre aktiviteteve.

                                14.4. Kontabiliteti i udheheqjes

Ka te beje me mbajtjen e evidences dhe shfrytezimin e saj nga udheheqesit gjate marrjes se vendimeve. Kjo arrihet duke i mbledhur te dhenat nga evidence e pergjithshme, pastaj pason analiza dhe shihen alternativat e mundshme te aktivitetit financiar.

Ketu perfshihen edhe:

v  Qeverisja e bazuar net e dhena (DBA – database administration)

v  Sistemi i perpunimit, i bazuar ne te dhena (DBPS – database processing administration) dhe

v  Perpunimi elektronik i te dhenave (EDP – electronic data processing).

14.5.    SWOT analiza

Personat te cilet merren me ndertimin e strategjise se ndermarrjes, apo me berjen e planeve (planeret) duhet te kene parasysh dy qeshtje:

a)      Rezultatet e tanishme te kompanise

b)      Ndikimet e mundshme te mjedisit te kompanise.

Rezultatet – efektet e tanishme te kompanise mund te maten duke vleresuar forcen dhe dobesite egzistuese.

Ndikimi i mjedisit ne ardhmerine e kompanise paraqet mundesite per veprim te suksesshem ne mjedis te caktuar dhe rreziqet potenciale qe vijne nga mjedisi.

Pra me rastin e berjes se planeve duhet analizuar kater faktore me rendesi:

1)      Forca – Strength

2)      Dobesite – Weakness

3)      Mundesite – Opportunity

4)      Rreziqet – Threats

14.6.    TOWS analiza

TOWS matricen e ka zhvilluar gjate viteve te 80-ta Hajns Weihrich.

Esenca e kesaj teknike qendron ne analizimin e faktoreve te dobesive dhe efekteve potenciale te kompanise. Sipas TOWS matrices egzistojne kater strategji te mundshme:

1. WT – strategjia (kur tentohet zvoglimi i dobesive dhe rreziqeve)
2. WO – strategjia (kur tentohet zvogelimi i dobesive dhe njekohesisht shtimi i maksimal i mundesive te kompanise)
3. ST – strategjia (kur forcat potenciale te kompanise u kundervihen rreziqeve qe vijne nga mjedisi)
4. SO – strategjia (kur me forcen e kompanise shfrytezohen maksimalisht mundesite ne treg – mjedis).

14.7.    BCG matrica

Sipas BCG matrices para se te krijohen planet duhet qe te pozicionohet firma ne aspektet e pervojes apo te afarizmit, po ashtu duhet te caktohet pozita ne raport me shkallen e shtimit – zhvillimit te afarizmit. Pasi ti bejme keto percaktime munde te bejme percaktimin e pozites se kompanise ne treg sipas BCG matrices. Kete munde ta shprehim ne kete aspekt:

v  Nese kompania ka pak pervoje ne biznes ndersa kerkesa per produkte te saj eshte e ulet ajo munde te falimentoje, prandaj duhet ta ndertoje strategji qe te rrise kerkesen e tregut.

v  Nese pervoja eshte e pakte, ndersa kerkesa ne treg per produkte te saj eshte shume e madhe atehere ajo duhet te synoje rritjen e prodhimit per te plotesuar kerkesen qe vjen nga tregu.

v  Nese pervoja eshte e larte dhe po ashtu afarizmi i kompanise eshte me kerkese te larte atehere kompania prin ne treg.

v  Nese kompania ka pervoje dhe kapital te madh po kerkesa per produkte te saj ne treg shkon duke u zvogluar atehere kompania duhet te synoje nxjerrjen e produkteve te reja ne treg.

14.8.    Udheheqja e projekteve

Eshte forme e veqante e aktiviteteve udheheqese te perqendruar ne planifikim, ekzekutim dhe pershtatshmeri te projekteve kushteve net e cilat punon ndermarrja. Modeli i udheheqjes se projekteve eshte nder teknikat me te rendesishme per kontrollit te shpenzimeve dhe dinamikes se aktivitetit afarist si dhe shmangien e deshtimeve potenciale financiare.

                                3. Organizimi

                                     1. Organizimi si funksion i menaxhmentit

Organizimi si funksion i menaxhementit paraqet projektimin dhe vendosjen e marrdhenieve midis aktiviteteve dhe njerezve per sigurimin, vendosjen, renditjen dhe shfrytezimin e resurseve organizative.

Esenca e procesit te organizimit qendron ne realizimin e qellimeve organizative, planeve, buxheteve, politikes dhe procedurave po ashtu edhe funksionimi i planifikimit. Organizimi eshte aktivitet paraoperativ, organizimi fillon menjehere pas definimit te qellimeve , bent e mundur kombinimin sa me efikas ne mes resurseve fizike dhe humane.

                                     2. Ndarja e punes

Ndarja e punes si element themelor i struktures se organizimit ka per qellim hulumtimin e pershkrimit te puneve si faktor i rendesishem i realizimit te produktivitetit te punes dhe kenaqjes se punetoreve.

Qellimi i organizimit behet qe te punesuarit te punojne me efikasitet sa me te larte. Qe te punesuarit te japin sa më shumë kontibut ata duhet te kenë moral për punë duhet të dine se qka kërkohet nga ata te punojne, kush eshte mbi ta dhe si jane punet e tyre te lidhura me punet e te tjereve.

Esenca e ndrajes së punëve qëndron në ndarjen e punes si teresi ne segmente te veqanta qe te punesuarit te punojne me më efikasitet.

Nga e tere kjo munde te themi se organizimi eshte bere me qellim qe njerezit ti bashkojne talentet e tyre dhe interesat per arritjen e qellimeve te perbashketa.

                                     3. Funksionet organizative

Definimi i funksioneve organizative eshte baze per te gjitha aktivitetet me rastin e organizimit. Segmentimi i vendeve te punes eshte shum i rendesishem per realizimin e qellimeve te caktuara.

Definimi i drejte i funksioneve organizative eshte mjafte i komplikuar sepse ka mjaft dilema te ndryshme ne procesin e ndarjes se funskioneve.

                                     4. Specializimi i punes

Specializimi i punes paraqet kufizimin e te punesuarit vetem ne nje segment te ngushte te aktivitetit te punes. Nje kufizim i tille i te punesuarit rrit shkallen e aftesise per ate pune.

Kjo arrihet per disa arsye:

Se pari – sa me te kufizuara (ngushta) te jenë punet e te punesuarit ai do te jetë me i leverdishem.

Se dyti – nese punetorët kufizohen vetem ne nje fushe te ngushte te aktivitetit ata do te mesojne dhe perfeksionojne ate pune

Se treti – fuqia punetore behet me e lire.

                                     5. Gjeresia dhe thellesia e punes

Me gjeresi te punes- kuptojme numrin e operacioneve qe i punesuari i realizon gjate kryerjes se detyres. Gjeresine e punes duhet kuptuar si cikel te punes dhe nese cikli eshte i shkurter atehere kemi perseritje te shpeshte te punes, ndersa nese cikli eshte i gjate atehere kemi perseritje te rrale te punes.

Cikli i shkurte i punes ne aspektin teorik eshte me efikas, mirpo duhet marre parasysh lodhjen dhe monotoninë e shkaktuar nga perseritja e shpeshte e punes.    

Thellesia e punes – paraqet numrin e fazave qe realizohen me rastin e kryerjes se ndonje pune. Pra kur kryhet një punë ajo kalon neper disa faza si: planifikimi, sigurimi i resurseve, kryerja e punes konkrete etj.

Nese nje person i kryen te gjitha keto punë ai duhet te posedojë njohuri dhe pervoje te nevojshme ndersa secila punë kryhet nga nje person veq e veq ajo do te kryhet me lehte.

                                     6. Zhvillimi i organizates

Organizatat gjate zhvillimit te tyre levizin qofte ne drejtime pozitive (shtimi, rritja, zgjerimi) apo ne drejtime negative (ngushtimi, zvogelimi, rënja), kuptohet qofte ne aspektin sasior spo cilesor.

Pra organizatat gjate jetes se tyre kalojne peridha te ndryshme here kane rënjie, here kane ngritje kurse ndonjehere qendrojne stabile.

                                     6.1. Shtimi horizontal

Me shtim horizontal kuptojme zhvillimin funksionale qe arrihet pas ndarjes se operacioneve punuese apo funksioneve dhe shtimit te numrit te punetoreve per ta realizuar nje qellim.

Shtimi horizontal eshte i kushtezuar me shtimin e puneve dhe detyrave operative.

Karakteristike e shtimit horizontal eshte shtimi i puneve dhe te punesuarve operativ perkunder puneve dhe te punesuarve menaxherik. Karakteristike tjeter e shtimit horizontal eshte se menaxheri mbanë kontakte te drejteperdrejta me te gjitha elementet (pjeset e vjetra dhe te reja te puneve dhe te punesuarve).

                                     6.2. Shtimi vertikal

Shtimi vertikal i organizates ka te beje me shtimin e niveleve qe ndodhe si pasoje e shtimit horizontal, rritja dhe zhvillimi i organizates i pamundeson menaxherit qe te beje koordinimin e te gjitha puneve dhe te punesuarve “nen te” ne aspektin organizativ, prandaj ai ben shtimin e niveleve organizative qe dmth: kemi shtim vertikal.

Shtimi i organizates, shtimi i te punesuarve ne pune operative, kufizimi i kohes per koordinimin dhe specializimin e te punesuarve per pune dhe detyra konkrete paraqesin disa nga shkaqet e levizjes se organizates drejte shtimit vertikal apo ndarjes hiearkike te organizates ne aspektin organizativ.

                                     6.3. Ndërlikueshmeria e shtimit

Me zhvillim organizativ dhe afarist te organizates qe vjen nga shtimi horizontal dhe ai vertikal kemi shtim te nderlikueshmërisë dhe ndërlikim te mardhenjeve ne mes njerezve.

Si shtimi vertikal ashtu edhe ai horizontal kane dobite dhe mangesitë e veta, deri sa me shtimin horizontal behet shtimi i puneve operative, specializimi i puneve etj. qe paraqet nje dobi, ne anen tjeter shtimi i punetorve dhe punes ia zvoglon menaxherit mundesine e koordinimit me sukses te tyre qe paraqet nje dobesi. Ndersa me shtimin vertikal krijohet mundesi e zhvillimit te organizates nga shtimi i niveleve hiearkike porn e anen tjeter kjo munde te ndikojë ne aspektin e mbikqyrjes se punetorëve operativ.

                                     7. Autoriteti

                                     7.1. Kuptimi i autoritetit

Derisa shtimi horizontal dhe ai vertikal ishte i kushtezuar nga ndaraja dhe specializimi i punes, mardhenjet ne mes njerezve duhet te balancohen duke shfrytezuar autoritetin.

Esenca e kuptimit te autiritetit qendron ne ndarjen e pergjegjesise se mes te niveleve hiearkike.

Ekzistimi i njesive prodhuese linjore dhe atyre me personel ndihmës, paraqet nevojen e shpjegimit te mardhenjeve midis njesive organizative ne nivel te organizates si subjekt ekonomik apo joekonomik.

Nese perpjekjet e njesise organizative jane te lidhura drejtëpërsëdrejti me qellimin themelor te organizates atëhere kemi njesi linjore, ndersa nese perpjekjet e njesive jane te lidhura ne menyre indirekte me qellimin themelor te organizates kemi te bejme me njesi organizative me personel ndihmes.

Nese mbeshtetemi ne ndarjen e njesive ne linjore dhe me personel ndihmes atehere duhet shqyrtuar edhe raportin e autoritetit qe egziston ne organizate. Keto raporte mund te jene:

a)      funksionale

b)      linjore

c)      me personel ndihmes.

                                     7.2. Autoriteti funksional
(zakonisht merret nese ne nje organizate te caktuar ka nje funksion i cili eshte i nderlidhur me detyrat e pergjithshme qe kane te tjeret, p.sh : zakonisht jane IT-te)
Per shkak te funksionit te tyre te gjithe kane nevoje per ta.

Shprehja autoritet funksional daton nga koha e Frederik Tajlorit i cili deshironte te arrije efikasitet duke rritur shkallen e ndarjes dhe specializimin e punes, pra duke ndare fazat e punes mendore nga ato manuale. Per te arritur kete qellim ai zhvilloi idene e parapuntorit funksional, i cili ka autoritet specific ndaj nje pjese te punes.

Duhet te permendur problemin e unifikimit te urdherave nga autoriteti funksional, kjo kalohet me definimin e plote dhe preciz te puneve e detyrave qe u besohen bartesve ne strukturen organizative.
(ketu behet per here te pare nevoja e specializimit te veccante ne pune)

                                     7.3. Autoriteti linjor

Autoriteti linjor krijohet me shtimin vetikal pra me zhvillimin e niveleve te reja hiarkike krijohen edhe nivele te reja autoritetesh qe shtrihen nga niveli me i larte e deri te niveli me i ulet organizativ.

Pra autoriteti linjor paraqet cdo autoritet te krijuar sipas bazes hiearkike “nën” ose “mbi” sturkturen e pergjithshme.

Raportet e autoritetit linjor ekzistojne midis udheheqesit te sherbimit te kuadrove dhe te punesuarve si urdhermarres.
(Aplikohen tek te dy format e udheheqjes  piramidale (edhe tek udheheqja e ngushte edhe tek ajo e gjera/ zakonisht jane me efikase tek udheheqja piramidale e gjere per shkak te linjes me te gjere autoritative)

                                     7.4. Autoriteti i personelit ndihmes
(eshte nje autoritet keshilledhenes/ zakonisht perdoret per menaxheret ekzekutiv te cilet udheheqin nje agjencion te caktuar, mirepo keta keshillues nuk kane te drejte qe te urdherojne stafin e menaxhereve qe jane nen hirearkine e menaxherit ekzekutiv, por vetem kane te drejte te japin keshilla te pergjithshme profesionale)

Autoriteti i personelit ndihmes nuk kane autoritet te definuar me kritere te caktuara organizative, por më teper sherbejne si keshilldhenes ne situata te ndryshme.

Personeli ndihmes profesional – paraqet mjetet ndihmëse qe sherbejne per levizjen e organizates nga nje gjendje ne gjendje tjeter.

Ekzistojne lloje te ndryshme te njesive me personel ndihmes por me te rendesishme jane:

                 a)  personeli ndihmës personal

                 b)  personeli ndihmës i specializuar.

 Personeli ndihmës personal – ekziston ne nivele te larta hiearkike, shpesh quhen edhe asistent te personit te caktuar (menaxherit), ose dora e djathte atij personi. Ketu duhet bere edhe dallimin qe egziston ne mes ndihmesit dhe asistentit si bartes te autoriteteve te ndryshme. Derisa ndihmesi bart autoritetin linjor qe mbeshtetet ne nivele hiearkike organizative dhe vepron per dhe ne emer te udheheqesit (menaxherit), asistenti eshte personel ndihmes qe qendron jashte autoritetit linjor.

Personeli ndihmës i specializuar – kryen pune te specializuara qe dalin nga natyra e ndelikueshmerise se shoqerise industriale. Personeli ndihmes i specializuar kontribuon ne lemin e njohurive te reja dhe keshillave ne limin organizativ. Funksionet e ketij personeli jane te ndryshme duke filluar nga punet qe i kryen menaxheri linjor e deri te punet e ndryshme specifike.

Parimet themelore te raporteve te autoritetit realizohen duke u mbeshtetur ne dy koncepte themelore organizative:

                 a) Hiearkia e autoritetit – qe puna te koordinohet ne menyre efikase kerkohet lidhje vertikale e autoriteteve

                 b) Mbikqyrja unike – per te zvogluar dhe shmangur konfliktet urdhermarrese duhet te kete vetem nje mbikqyrje superiore per te kryer detyra te caktuara.

                                     8. Delegimi i punes dhe autoritetit

Koncepti i delegimit eshte mjafte i nderlikuar ai perfshine aktivitetet rreth dhenjes, percjelljes apo bartjes. Kur jemi te menaxhmenti, menaxheri i jep apo i bart detyra te caktuara ne forme te punes apo autoritetit.

Delegimi eshte mekanizem qe ben ndarjen e punes dhe te autoritetit, ku nga kjo ndarje dihen bartesit e pergjegjesise per aktivitete operative dhe menaxherike.

Procesi i delegimit perfshin tri faza:

a)      ndarja e punes te punesuarve

b)      dhenia e autoritetit per shfrytezimin e resurseve

c)krijimi i obligimeve (pergjegjesise) per pune.

Ndarja e punes – ka te beje me kufizimin e punetorit ne kryerjen e nje pune te caktuar nga teresia e punes.

Dhenia e autoritetit – kuptojme dhenjen e autoritetit si e drejte per te vendosur rreth shfrytezimit te resurseve per arritjen e qellimit.

Krijimi i obligimeve – eshte hapi i fundit i procesit te delegimit dhe njeherit faza kritike per suksesin e delegimit. Kur nje personi i jepet pune dhe autoritet ne nivel me te ulet hiearkik, kjo paraqet edhe obligim ndaj te deleguarit per ta kryer detyren. Procesi i delegimit te punes dhe autoritetit bent e mundur lirimin e personelit ne pozita te larta hiearkike, pra i kriojn menaxherit kohe te mjaftueshme per kryerjen e aktiviteteve ne lemin e koordinimit pa marre parasysh nivelet hiearkike.

                                     8.1. Parimet e delegimit

Parimet themelore qe delegimi te jete efikas jane:

v  Niveli i delegimit- puna dhe autoriteti u delegohet niveleve me te uleta hiearkike organizative, ne perputhje me aftesite e atyre qe iu delegohet (te nivelit me te ulet hiearkik), nese kjo arrihet atehere realizohet shfrytezimi i potencialeve te nevojshme njerezore

v  Pariteti i autoritetit dhe pergjegjesise – qe delegimi te jete efikas duhet qe autoriteti per shfrytezimin e resurseve te jete i barabarte me pergjegjesine qe u jepet te deleguarve (te nivelit me te ulet hiearikik), pra menaxheri nuk eshte pergjegjes deri sa nuk ka autoritet per shfrytezimin e resurseve.

v  Definimi i autoritetit dhe i komunikimit- qe koordinimi te jete efikas dhe i suksesshem duhet qe autoriteti dhe pergjegjesia te definohen qarte (me se miri ne forme te shkruar).

v  Perjashtimi– menaxheri duhet te veproje atehere kur ka ndonje problem qe shtrihet jashte fusheveprimtarise te asaj qe eshte pranuar me delegim.

v  Autoriteti absolute– personat e nivelit te larte hiearkik ndajne pergjegjesine per pune me personat e nivelit me te ulet hiearkik dhe jane pergjegjes per punen e tyre.

                9. Centralizimi dhe decentralizimi i menaxhmentit

      9.1. Kuptimi i centralizimit dhe decentralizimit te menaxhmentit

Ne kuptim te pergjithshem me centralizim kuptojme perqendrimin e pushtetit ne nje organ qenderor.

Sistemi i centralizur eshte teresi ku nje nensistem eshte dominant ne funksionimin e sistemit dhe cdo ndryshim ne pjesen qeverisese shkakton ndryshime ne tere sistemin.

Decentralizimi paraqet bartjen e pushtetit qeverises nga nivelet me te larta hiearkike ne nivelet me te uleta. Sistemi i decentralizimit paraqet teresine ku cdo nensistem qeveris ne menyre te pavarur.

Kur kemi rritje te shkalles se varshmerise kemi centralizim progresiv, ndersa kur kemi perkatesisht decentralizim progresiv.

Nga centralizimi dhe decentralizimi burojne keto parime te rendesishme:

v  Sa me i centralizuar te jete sistemi aq me shume duhet te sigurohet pjesa udheheqese nga faktoreet jostabil qe vijne nga mjedisi.

v  Sa me i decentralizuar te jete sistemi aq me shume kerkohet pavaresi dhe fleksibilitet, perkatesisht aftesi per zhvillim te autonomise se pjeseve.

           9.2. Esenca e kunderthenieve ndermjet centralizimit dhe decentralizimit                              

                                                   te menaxhmentit

Problematika rreth centralizimit dhe decentralizimit te menaxhmentit eshte e hershme gje qe eshte edhe sot ka disktuime rreth ketyre fenomeneve gati te te njejtit process.

Autore te shumte qe kane shkruar per centralizimin dhe decentralizimin kane pohuar se ne jeten ekonomike dhe shoqerore nuk munde te kete as centralizim as decentralizim te paster, por vetem nje kombinim i tyre.

Centralizim i paster dmth. heqje e cdo pavaresie qe qon ne shkaterrimin e menaxhmentit te sistemit. Ndersa decentralizim i paster dmth. pavaresi e plote e pjeseve qe qon po ashtu ne shkatrrimin e teresise.

           9.3. Faktoret qe ndikojne ne vendimin mbi centralizimin – decentralizimin

Vendimi mbi centralizim-decentralizim paraqet zgjedhjen e faktoreve qe munde te qojne ne permisimin apo keqësimin e efikasitetit organizativ.

Çeshtja e centralizimit-decentralizimit perfshine edhe idene e delegimit te autoritetit.

Te centralizimi kemi shkalle te ulet te delegimit te autoritetit, vendimi merret ne nivele te larta organizative.

Te decentralizimi nje pjese e madhe e autoritetit eshte e deleguar, perkatesisht vendimet e niveleve te larta merren edhe aprovohen nga nivelet e uleta organizative.

Tere ajo qe shkon ne rritjen e rolit te niveleve te uleta eshte decentralizim, ndersa ajo qe shkon kah zvogelimi i rolit te niveleve te uleta eshte centralizim.

Faktoret qe ndikojne mbi centralizimin-decentralizimin jane:

a)      shpenzimet e nevojshme

b)      nivelin e nevojshem per uniformimin organizativ

c)      aftesine e niveleve te uleta organizative dhe

d)      ndikimin e faktoreve qe vijne nga mjedisi ekonomik, shoqeror politik dhe etnik.

                                      

 9.4. Tipet e decentralizimit

Varesisht prej aktivitetit dhe veprimtarise se struktures organizative ndryshojne edhe nivelet e centralizimit-decentralizimit. Psh: prodhimi dhe shitja kerkojne shkalle te larte te decentralizimit sepse kerkohet marrveshja e vendimeve aty per aty, ndersa investimet kerkojne centralizim, sepse kontrolli qendror eshte i nevojshem per sigurimin e kapitalit (investimet e medha).

Ekzistojne tri qendra te decentralizimit:

1. qendra e shpenzimeve
2. qendra e fitimit
3. qendra e investimeve

Decentralizimi sipas qendrave te shpenzimeve – paraqet delegimin e autoritetit per shfrytezimin e resurseve sipas kufizimeve buxhetore.

Decentralizimi sipas qendrave te fitimit – paraqet delegimin e pergjegjesise per rezultate.

Decentralizimi sipas qendrave te investimeve – paraqet delegimin e pergjegjesise per sigurimin, shfrytezimin dhe shpenzimin e resurseve per dedikim te caktuar. 

                                       10. Struktura organizative

                             10.1. Ndarja ne sektore (departmentalizmi)

Me departmentalizim kuptojme grupimin e detyrave dhe aktiviteteve ne sektorë te veçantë, kur menaxherit i jepet autoritet dhe pergjegjesi mbi keta sektorë.

Metodat e ndarjes ne sektorë jane:

v  ndarja ne sektorë sipas funksioneve

v  ndarja ne sektorë sipas veprimtarive

v  ndarja ne sektorë sipas prodhimit

v  ndarja ne sektorë sipas teritorrit dhe

v  ndarja ne sektorë sipas harxhuesve (konsumatoreve).

10.1.1. Ndarja ne sektorë sipas funksionit – nenkupton grupimin e perpjekjeve neper sektorë sipas aftesive te ngjashme profesionale, me ane te kesaj ndarje grupohen aktivitetet dhe detyrat qe dalin nga ndarja e punes. Kjo ndarje ben kombinimin e detyrave dhe aktiviteteve sepse ato duhet te jene te koordinuara.

10.1.2. Ndarja ne sektorë sipas veprimtarise – shpesh quhet edhe grupizim i aktiviteteve te lidhura me rrjedhen e punes. Departmentalizmi sipas veprimtarise e lehteson koordinimin sepse grupon specialistët qe kryejne faza te caktuara te punes.

10.1.3. Ndarja ne sektorë sipas prodhimit – eshte e perqendruar ne produktin dales (output). Esenca e kesaj ndarje qendrone ne ate se ben grupizimin e resurseve te nevojshme per prodhimin e nje produkti, ku edhe  aktivitetet e punes orientohen ne qellim perfundimtar.

10.1.4. Ndarja ne sektorë sipas teritorrit – esenca e kesaj metode qendron ne grupizimin e aktiviteteve dhe puneve sipas shtrirjes hapsinore, ku ofiçinat e prodhimit, shitja dhe njesite tjera afariste organizative grupizohen sipas shtrirjes, qofte ne nivel kombetar qofte ne nivel nderkombetar.

10.1.5. Ndarja ne sektorë sipas konsumatoreve (bleresve) – sipas kesaj metode resurset dhe aktivitetet grupizohen sipas konsumatoreve te veçantë te prdukteve apo sherbimeve.                      

                                  11. Gjeresia (vellimi) i menaxhmentit

Gjersia e menaxhmentit paraqet numrin e njesive te uleta te cilat me efikasitet mund ti mbikqyr nje menaxher.

Me rastin e shtimit horizontal behet shtimi i puneve dhe te punesuarve dhe kur ky shtim eshte i madh atehere nuk eshte e mundur qe keto pune ti mbykqyr nje menaxher, prandaj duhet angazhuar nje menaxher i ri, ne kete rast kemi dy bartes menaxherik qe dmth kemi shtim horizontal. Ne kete rast eshte e domosdoshme edhe shtimi i nje menaxheri tjeter i cili do te merret me koordinimin dhe mbikqyrjen e punes se bartesve menaxherik, ne kete rast kemi shtim vertikal.

Gjeresia e menaxhmentit ne fakt paraqet gjeresine e kontrrollit.

                          11.1. Faktoret qe ndikojne ne gjeresine e menaxhmentit

Faktoret me te rendesishem qe ndikojne ne gjeresine e menaxhmentit jane:

v  niveli i organizates

v  aftesia dhe kualifikimi i punonjesve dhe menaxhereve

v  qendrimi dhe personaliteti i menaxherit

v  shkalla e nderlidhshmerise se puneve

Niveli i organizates – ne gjeresine e menaxhmentit ndikon shtimi i niveleve hiearkike organizative.

Aftesia dhe kualifikimi i punonjesve dhe menaxhereve –menaxheri qe eshte i afte dhe i kualifikuar munde te mbikyqre me shume njesi (njerez), po ashtu edhe punetorët e ushtruar dhe te kualifikuar kerkojne numer me te vogel te mbikqyresve.

Qendrimi dhe personaliteti i menaxherit – ndikon ne fushen e perfshirjes se tij.

Shkalla e nderlidhshmerise se puneve – nese shkalla e nderlidhshmerise midis puneve eshte e larte distance ne menaxhment eshte me e vogel, ndersa nese punet jane relativisht autonome distance ne menaxhment duhet te jete e madhe.

                                  11.2. Ndikimi ne strukturen organizative

Ne strukturen organizative ka ndikim gjeresia e menaxhmentit, kjo munde te shihet duke u mbeshtetur ne ngushtimin dhe zgjerimin e menaxhmentit. Struktura e pergjithshme munde te nderroje ne menyre te ndryshme varesisht prej ngushtimit apo zgjerimit te menagjmentit.

Nese menaxhmenti merr kahje te ngushtimit do te kemi piramiden e ngushte me maje të mbrehte (fig: 3.13 ne liber). Struktura e ngushtuar ka perparesite dhe te metat:

Perparesite:                                                           Te metat:

a) Mbikqyrja nga afer         a) Superiorët jane te teper te inkuadruar ne punet e inferioreve         

b) Kontrolli nga afer           b) Nivele te shumta te menaxhmentit

c) Komunikimi i shpejte     c) Shpenzime te larta per shkak te shume niveleve

midis  “nen” dhe “mbi”      d) Distance e madhe midis nivelit me te ulet dhe atij te larte

Ndersa nese menaxhmenti merr kahje te zgjerimit do te kemi piramide te ulet por te zgjeruar (fig: 3.14 ne liber).

Ne fund mund te themi se ngushtimi apo zgjerimi i menaxhmentit kane ndikim ne efikasitetin e menaxhmentit.

                               12. Struktura organizative sipas situates

Struktura organizative sipas situates paraqet ndkimin e faktoreve tekniko-teknologjik dhe faktoreve te mjedisit ne strukturen organizative.

Keta faktore munde te ndikojne ne te mire apo ne te keq ne projektimin e struktures organizative. Vlen te permendim hulumtimet e J. Woodward i cili tregon per kompleksitetin e teknologjise dhe ndikimin e saje ne strukturen organiztive.

Faktoret e mjedisit paraqesin nderlidhshmerine e mjedisit dhe struktures organizative konkrete. Per nderlidhshmerine e ketyre dy komponenteve kemi hulumtimin e Paul Lawrenve i cili me konceptin mjedis kupton tregun, faktoret tekniko-teknologjik dhe faktoret shkencorë.

Pasi situatat ndryshojne shpesh duhet pershtatur edhe strukturen organizative, ku nje veprim i tille paraqet luften per ekzistence.

                                        13. Dinamika e organizimit

                               13.1. Organizata si ssstem socioteknik

Organizata si teresi permban ne vete dimenzionin njerezor (shoqeror) dhe ate teknik.

Ana njerezore perfshine nevojat njerezore, kerkesat personale, komunikim ne mes njerezve etj. me nje fjale ajo perfshine krejt ate qe ka te beje me unitet dhe integrim te qenjes njerezore. (fig: 3.15)

Ana teknike perfshin nevojen per strukturim te aktiviteteve, definimin e puneve, rendet-raportet e autoritetit, realizimin e afateve, rezultatin, metodat e punes etj.

Menaxheri ne organizate me sistem socioteknik duhet te kete parasysh keto dy ane teknike dhe shoqerore, sepse keto dy ane veprojne se bashku dhe asnjehere nuk duhet lene mbas dore. Menaxheri duhet te perpiqet te vere nje ekuiliber midis nevojes per ti realizuar qellimet ne menyre efikasse dhe njekohesisht te kenaq nevojat njerezore.

                                         13.2. Organizimi joformal

Organizimi joformal perfshine te gjitha mardhenjet mes njerezve dhe aktiviteteve qe nuk nderlidhen ne skenen e organizimit formal.

Per organizimin formal ka shkruar heret Frederick Taylor ai ka heruar se punetoret ulin prodhimtarine sepse mendojne se nese rrisin efikasitetin ndonjeri nga koleget e tij do te mbetet pa pune, kjo paraqet mardhenje joformale midis punetoreve apo grupit. Teylor per ta kuptuar kete forme te organizimit joformal ka bere norminimin dhe standardizimin e punes.

Shqyrtimin dhe analizimin e organizimit joformal e ka bere edhe Hawthorn ne fabriken Western Electric. Grupi net e cilin eshte bere eksperimenti eshte ndare ne lokalitet te pavarur, keta punetorë nuk kane dashur te punojne me teper se qe jane marrur vesh, qe te realizojne normen dhe mos ti zbresin te ardhurat.

Nga ky eksperiment eshte verejtur se:

a)            Kufizimi i prodhimtarise eshte bere me qellim, dhe kjo eshte bere pa marrë parasysh sa kerkon drejtori

b)            Punetoret i kane derguar listat e punes ashtu qe te duket se punohet normalisht (as shpejte as ngadale)

c)            Grupi ka zhvilluar mekanizma vetiakë ashtu qe te kete rend dhe rregull per anëtarët e padegjueshem.

Duhet permendur se organizimi joformal ka anet e mira dhe dobesite:

Te mirat – qe vijne nga organizimi joformal mund te jene plotesimi i disa nevojave njerezore, nevojave per falemnderime, perkatesia dhe jeta ne bashkesi etj.

Dobesite -  qe dalin nga organizimi joformal jane: kufizimi i prodhimtarise, presioni per efekte me te uleta, rrjeti i komunikimit joformal mund te zgjerohet dhe te pengoje rrjetin e mirefillte  organizativ etj.

                                   13.3. Struktura formale organizative

Organizimi formal dallon nga ai joformal sepse organizimi formal ka rregullat e veta, rendin dhe qellimet e percaktuara ne menyre formale.

Organizimi formal dhe ai joformal jane komponente të njëkohësishme dhe te pandashme ne teresine e funksionalitetit te sistemit organizativ. Kete me se miri mund ta shpjegojme me ane te konceptit te procesit te fuzionit. Fuzioni si proces nenkupton bashkveprimin e organizimit formal dhe joformal si dhe ndikimin e aktiviteteve te ndryshme ne motivimin e njerezve, perkatesisht efikasitetin e ndermarrjes.

Sipas modelit te Homansit ekzistojne tri dimenzione te sjelljes se njerzve qe rrjedhin qoftë nga brendia e sistemit apo nga mjedisi.

a)      Aktivitetet – ajo kerkohet formalisht nga punetori apo nga sjellja qe vjen nga organizimi joformal

b)      Veprimi reciprok (i ndersjelle) – transaksionet e mundshme ne mes dy apo me shume grupeve te pershkruara ne menyre formale

c)      Ndieshmeria – ndijimet, qendrimet dhe besimi ne format formale apo joformale te organizates.

                               14. Nderrimet (ndryshimet) ne organizim

                               14.1. Burimet e nderrimeve (ndryshimeve)

Burimet e ndryshimeve ne organizim jane te shumeta por me te rendesishmet jane dy:

a)      ato qe krijohen ne kuader te organizates

b)      ato qe shkaktohen nga forcat jashte organizates (nga mjedisi ekonomik, shoqeror e politik)

    

14.1.1. Burimet e brendshme te ndryshimeve – burim kryesor i ndryshimeve te brenshme eshte zhvillimi i organizates, zgjerimi i prodhimtarise, zgjerimi i tregjeve si dhe hapat e tjere qe dalin nga zhvillimi i organizates jane elemente qe ndikojne ne ndryshimin e organizates.

Struktura organizative po ashtu munde te ndryshoje kur kemi ndarje te punes, punesim te ri, krijim i njesive te reja organizative, te gjithe keta factorë dhe faktore te tjere jane burime te brendshme qe ndikojne ne ndryshimin e struktures organizative.

14.1.2. Burimet e jashtme te ndryshimeve – burimet e jashtme te ndryshimeve jane te shumeta, karakteristike e tyre eshte se me veshtiresi kontrollohen dhe nganjehere kane pasoja fatale per organizaten. Keto mjedise jane te kushtezuara nga ndryshimet qe vijne nga rrethi ekonomik, shoqeror dhe politik.

Dimensioni ekonomik i mjedisit – paraqet forcat dhe elementet qe shkaktojne ndryshimet organizative e te cilat vijne qoftë nga konkurenca qoftë nga ambienti tekniko-teknologjik.

Nderrimet qe vijne nga vlerat shoqerore – jane faktore qe ndikojne ne organizimin dhe punen e menaxherit.

Nderrimet qe vijne nga sfera politike – si dimension shoqeror po ashtu ndikon ne punen e menaxherit dhe ne strukturen organizative. Rrethi politik paraqet mundesite potenciale apo kufizimet e mundshme per ndryshime ne strukturen organizative.

                                    14.2. Rezistenca ndaj ndryshimeve

Me rezistence ndaj ndryshimeve kuptojme rezistencen qe bohet qofte nga individet apo subjektet afariste per ndryshime. Mirpo jo te gjithe njerezit dhe subjektet afariste i kundershtojne ndryshimet po ka edhe asi qe i perkrahin ato.

Ekzistojne arsye te shumta per rezistence ndaj ndryshimeve siq jane:

1. Tradita – “gjithëherë keshtu kemi bere” eshte shprehje elementare qe vjen si pasoje e frikes apo reserves ndaj ndryshimeve.
2. Frika – “si munde te ndikoje ndryshimi ne mua” paraqet raportet psikologjike qe munde te krijoje individi apo grupi ndaj ndryshimeve
3. Kapitali – “mjafte kemi investuar ne kete pse ta ndërrojmë” paraqet rezistencen potenciale ndaj ndryshimeve.
4. Interesat personale – “me mire te mos e prishim punen” ka te beje me ruajtjen e interesave te fshehta personale dhe munde te rezistoje ndaj ndryshimeve.

                                   14.3. Udheheqja me ndryshime

Ekzistojne dy menyra te udheheqjes me ndryshime:

a)      udheheqja intuitive

b)      udheheqja e vetedijshme (racionale)

Metoda intuitive e udheheqjes eshte e shpeshte ne paraktiken e udheheqjes me ndryshime, bazohet ne parimin intuitiv “çka te dale le të dalë” kur te paraqitet nevoja per ndryshime. Kjo metode ka dobesi dhe kuptime te shumeta prandaj paraqitet nevoja e udheheqjes se vetedijshme, sipas kesaj metode udheheqja me ndryshime behet sipas orientimit ne qellime.

Duke pare nga praktika shume gabime dhe reagime jo adekuate ndaj ndryshimeve, paraqitet nevoja e analizimit dhe vrojtimit te problemeve ne menyre racionale dhe duke shqyretuar faktoret dhe elementet qe kane ndikim ne ndryshime.

Ekzistojne tri aspekte themelore te vetedijshme (racionale):

a)      mekanizmat per njohjen (hetimin) e ndryshimeve

b)      strategjite dhe

c)      metodat

14.3.1. Mekanizmat per zbulimin apo njohjen e ndryshimeve – paraqesin lidhjet dhe mjetet tjera qe i ndikojne drejtorise per njohjen e ndryshimeve qe vijne qoftë nga brenda apo jashte.

Udheheqja e ndryshimeve qe vijne nga jashte si nderrimet ekonomike, shoqerore, politike etj, realizohen me ndihmen e mekanzimave informative me lidhje prapavajtese.

Poashtu edhe udheheqja e ndryshimeve qe vijne nga brenda qoftë nga ngushtimi apo zgjerimi i organizates realizohet me mekanizma te cilet e zbulojne me kohe ndryshimin.

14.3.2. Strategjite – ndahen ne tri kategori themelore:

E para: keto ndryshime i inicon menaxhmenti dhe realizohen neper nivele hiearkike nga niveli me i larte. Sipas ketij parimi menaxhmenti e kupton kerkesen per ndryshime prandaj ai ndermerr masa duke ndryshuar metodat, politikat apo praktikat afariste. Keto ndryshime munde te jene psh. pranimi i kuadrit te ri, zhvillimi i produktit te ri, marrja e paisjes se re etj., keto ndryshime i inicon niveli me i larte i menaxhmentit dhe pas konsulltimit me nivele tjera fillon realizimi i tyre.

E dyta: njohja e kerkeses duke pranuar konsulltimet nga jashte, qofte nga ndonje kuader i specializuar, miqte afaristë apo bashkpunetoret.

E treta: ketu njohja dhe realizimi i ndryshimeve behet me pune te perbashket ku perfshihen grupimet apo individet e jashtem apo te brendshem, sipas kesaj njerezit me lehte dhe pa rezistuar fort do ti pranojne ndryshimet nese jane kyqur ne kete process.

14.3.3. Metodat – me udheheqjen e ndryshimeve ekzistojne dy metoda me te cilat realizohen ato ndryshime:

       a) Ushtrimet per zhvillimin e vetëkritikes

       b) Zhvillimi organizativ

Ushtrimi per zhvillimin e vetëkritikes – bazohet ne zhvillimin personal te individit.qellimi i ushtrimit eshte qe njeriun ta zhvilloje si potencial te vetëdijshem individual, dhe ai te njihet nga te tjeret si subjekt. Ushtrimi mund te behet jashte vendit te punes, ne grupe, ku behet kembimi i pervojave nen mbikqyrjen e ndonje instruktori me pervoje ku fitohen aftesite individuale dhe mundesi per ta njohur vetveten dhe te tjeret. 

Zhvillimi organizativ – nuk bazohet ne ushtirmin dhe zhvillimin e individit por perfshine grupe te medha apo realizimin e ndryshimeve aty ku dy grupe gjenden ne kundershtim.

Ketu perfshihen edhe konsulantët apo specialist te ndryshem, te cilet punojne ne grupe ku japin sqarime, definime apo bejne ushtrime me anetarin e grupit qe ata me lehte te pranojne realizimin e ndryshimeve.

                                     15. Organizimi si ambient i menxhmentit

Organizimi behet per nevoja te njerezve ku per te funksionuar atyre u duhet edhe menaxhmenti.

Menaxhmenti ndihmon funksionimin e organizimit qe do te thote se menaxhmenti eshte i orientuar ne plotesimin e nevojave te njerezve.

Ka disa lloje karakteristikash per te gjitha format organizative:

v  Duhet te ekzistojne qellimet qe tenton ti realizoje

v  Duhet te ekzistoje kerkesa e perbashket dhe e pranueshme qe njerezit te bashkohen-organizohen

v  Anetaret e organizates kane nevoje per mjete dhe resurse me te cilat do te punojne, veprojne per ti arritur qellimet

v  Eshte e domosdoshme struktura organizative qe te koordinoje aktivitetet per te arritur qellimet

v  Per te arritur rezultat-efekte duhet te ekzistoje dikush i cili do te orientoje individin-grupin dhe faktoret tjere per te arritur realzimin e qellimeve te caktuara.

Menaxhmenti e arsyeton ekzistimin e vet si aktivitet qeverises vetem atehere kur ai ploteson nevojat e individit-grupit te dalluara nga forma organizative.

                                                   16. Resurset

Organizata si sistem prodhues e humb kuptimin nese nuk posedon resurse, resurset jane inpute te organizates, te cilat transformohen ne sherbime apo produkte te deshiruara.

Resurset mund te jene: resurse monetare, resurse fikse, resurse per shfrytezim afatshkurter (variabile) dhe resurset njerezore.

                               17. Organizata dhe mjedisi (rrethina)

Mjedisin munde ta definojme si institucion apo fuqi te natyres ekonomike, shoqerore, teknologjike, dhe politike qe eshte jashte kontrollit te drejtëpërdrejtë te menaxhmentit.

Gjate histories se zhvillimit menaxhmenti ne forma te ndryshme eshte mundur te ndikoje ne mjedisin e tij por pa sukses, psh: udheheqesit e kompanive te medha amerikane perpiqen te ndikojne ne politiken fiskale amerikane po pa sukses sepse gjdo gje varet nga vendimet politike.

Pra organizata vepron ne mjedis por edhe mjedisi ndikon dhe vepron ne organizate. Aktiviteti i menaxhmentit padyshim duhet kuptuar si pjese e mjedisit.

Per nga akpekti i vrojtimit mjedisi mund te jete i ndryshem si:

v  Mjedisi teknologjik

v  Mjedisi ekonomik

v  Mjedisi nderkombetar

v  Mjedisi shoqeror

v  Mjedisi politik

                                       17.1. Mjedisi teknologjik

Me mjedis teknologjik kuptojme gjendjen e njohurive tona per krijimin dhe shfrytezimin e mjeteve dhe paisjeve.

Teknologjia e kuptuar si mjedis i organizates ku ndikon ne procesin e vendosjes menaxherike, kjo ne praktike mund te shihet nga nderrimi i metodave prodhuese dhe metodave tjera ne procesin afarist.

                                       17.2. Mjedisi ekonomik

Mjedisi ekonomik eshte faktor i rendesishem per organizaten dhe menaxhmentin dhe mund te kuptohet qoftë si rrezik apo pershtatshmeri.

Perparesite dhe rreziqet qe vijne nga mjedisi ekonomik jane pjese e lojes se organizates dhe ajo here i shfrytezon epersite por edhe perballet me rreziqet qe vijne nga konkurenca, çmimet, oferta, kerkesa etj.

                                       17.3. Mjedisi nderkombetar

Mjedisi nderkombetar eshte faktor i rendesishem sidomos per kompanite multinacionale.

Ne mjedisin nderkombetar hyjne faktoret e natyres ekonomike, politico-shteterore, sociale, nderkombetare, ndikimi i qeverive, kursi i valutave- devisor, stabiliteti eknomiko-politik nderkombetar, tregu me te gjitha karakteristikat imamente (oferten, kerkesen, çmimet etj).

Mjedisi nderkombetar ndikon ne subjekte por edhe subjektet ndikojne ne te duke formuar struktura te caktuara te mjedisit nderkombetar. Ekzistojne keto segmente ne kuadrin e mjedisit nderkombetar:

a) Tregu                                        d) Klima politike  dhe

b) Resurset                                    e) Vlerat kulturore

c) Teknologjia

                                       17.4. Mjedisi shoqeror dhe politik

Mjedisi shoqeror dhe politik i organizates dhe ndikimi i tij ne menaxhment eshte i rendesishem per krijimin e pasqyres se sistemit te teresishem prodhues organizativ.

Ndikimet shoqerore ne organizate verehen nga qendrimet, normat, vlerat dhe pervojat qe gjenden ne shoqeri te caktuara.

Qendrimet dhe normat shoqerore mund te gjenden jashte kontrollit te menaxhmentit, por ndihmojne ne percaktimin e qellimeve, strategjise dhe procesit te vendosjes menaxherike.

Edhe institucionet politike jane aspekte te veqanta te mjedisit organizativ dhe menaxherik

Mjedisi politik paraqet rrjetin e gjere te akpektit normative-shteteror te nje mjedisi shumëdimenzional, qe ndikon ne veprimet dhe aksionet e organizates dhe ne zhvillimin e aktivitetit te saj.

                                               18. Vetite e organizes

Sjellja e pershtatshme – ogranizatat funksionojne dhe ekzistojne per realizimin e ndonje qellimi. Aktivitetet dhe menaxhmenti duhet te jene te lidhura me qellimet e organizes, kjo paraqet vetin e sjelljes se pershtatshme.

Çiltëria-hapja ndaj rrethit – qellimet e organizates u nenshtrohen ndikimeve te rrethit, ndikimet e rrethit mund te jene ekonomike, politike, shoqerore e te ngjashme. Funksionimi i organizates vleresohet me plotesimin e nevojave te rrethit ne kuptimin prodhues, sherbyes apo informative.

Transformimi i resurseve – organizatat bejne transformimin e resurseve ne predukte dhe sherbime me karakter ekonomik apo shoqeror. Per tu bere transformimi i resurseve kryhen aktivitete mendore dhe fizike.

Struktura e lidhshmerise – pasi organizata perbehet prej njesive funksionale dhe organizative qe dalin nga ndarja e punes, atehere per kryerjen e veprimtarise dhe shfrytezimin e resurseve duhet bere harmonizimi dhe integrimi i aktiviteteve dhe detyrave per realizimin e qellimeve.

Pershtatshmeria dhe rregullimi – pasi organizata eshte sistem i hapur ajo duhet te krijoje lidhje prapavajtese si informata kthyese mbi rrethin dhe proceset e vet ate brendshme transformuese. Pra marrdhenjet midis funksioneve te organizates dhe marrdhenjet e organizates me rrethin duhet te percjellen dhe kontrollohen per realizimin e qellimeve

Sinergjia – ne organizate duhet te ekzistoje lidhje e tille qe ajo me mire te funksionoje si teresi sa sa si pjese te veqanta.

                     

                            19. Struktura organizative dhe tipet e menaxhmentit

Struktura organizative e ndermarrjes ndryshon ne menyre permamente, ku ndryshimi vjen nga tendencat shvillimore ne dy kahje:

a)            Diferencimi i vazhdueshem i roleve organizative dhe

b)            Integrimi i funksioneve te ndryshme

Qe keto dy kahje te harmonizohen, pra qe ndermarrja te funksionoje me sukses duhet te zgjidhen disa probleme:

1. Sa duhet lejuar specializimi i roleve te ndryshme te te punesuarve.
2. Deri ne çfare mase shkalle duhet standardizuat sjelljet e individit dhe grupit ne kryerjen e funksioneve.
3. Sa nivele autoritetesh duhet vendosur.
4. Në çfare mase duhet centralizuar-decentralizuar procesi i vendosjes.

Specializimi i roleve - behet  duke grupuar detyrat qe lidhen me nje funksion ne ndermarrje, grupimi i detyrave quhet specializim funksional me te cilin krijohet struktura funksionale organizative.

Standardizimi i sjelljeve - nuk duhet te jete shume i ashper.

Nivelet e autoritetit - duhet te jene te varura nga veprimtaria e ndermarrjes.

Centralizimi-decentralizimi - varen poashtu nga lloji i veprimtarise, aktivitetet dhe madhesia e ndermarrjes.

Perparesite e decentralizimit shihen si vijon:

v  I mundeson “top” menaxhmentit qe te merret me problemet kryesore, ku problemet e vogla delegohen ne nivelet e uleta te menaxhmentit.

v  Vendimet taktike aprovohen me shpejte, duke ju mundesuar niveleve te uleta te menaxhmentit marrjen e vendimeve pa u konsultuar me “top” menaxhmentin.

v  Afteson nivelet e ndryshme te menaxhmentit qe te vendosin ne menyre te pavarur.

v  I motivon menaxheret e rinje per pune.

Dobesite e decentralizimit mund te jene:

v  Duhet kontroll plotesues per shkak te gabimeve te niveleve te menaxhmentit operativ

v  Duhet koordinim plotesues per nivelet e larta menaxherike qe te harmonizohen interesat parciale me ato te pergjithshme ne organizate

v  Kerkohet numer plotesues i menaxhereve te aftë.

                                       19.1. Struktura organizative funksionale

Qe struktura organizative te jete funksionale duhet bere specializimi i roleve te te punesuarve, pra duhet bere ndarjen e detyres se teresishme ne disa grupe.

Struktura tipike organizative e ndermarrjes eshte ajo ku detyrat e teresishme ndahen ne kater grupe funksionale: prodhuese, te marketingut, financiar dhe te kuadrove.

Struktura organizative funksionale eshte karakteristike per ndermarrjet prodhuese, perparesite e kesaj structure eshte organizimi i njerezve ne ekipe sipas kualifikimit dhe arsimimit, pra sipas puneve qe i kryejne ne menyre qe te koordinohen dhe harmonizohen punet qe te arrihet sukses.

Dobesi e kesaj strukture eshte se ofiçinat e veçanta gjithmone synojne per ndarje si njesi te pavarura. (fig. 3.20)

                                       19.2. Struktura organizative divizionale

Struktura organizative divizionale eshte karakteristike per ndrmarrjet qe kane aktivitete te ndryshme, qe kane lidhje me shume segmente te tregut dhe me shume qendra liferuese-destinuese. Strukture te tille me shume kane komanite multinacionale apo ndernacioanle qe ofrojne produkte dhe sherbime te llojeve te ndryshme. Shume shpesh ndermarrjet e veçanta afrojne ne menyre te pavarur prodhime ne vende te ndryshme, por ne treg paraqiten ne emer te kompanise “amë”, kompania “amë” kontrollon standarde dhe paraqitet ne treg te te “bijave” permes divizionit funksional.

Karakteristike e kesaj strukture eshte se mundeson decentralizimin, pra bart zotesin e vendosjes nga qendra ne kompani rajonale. (fig. 3.21.)

                                       19.3. Struktura organizative matricore

Struktura organizative matricore eshte rezultat i koordinimit te aprovimit te vendimeve ne ndermarrjet e komlikuara, ku puna hulumutuese zhvillimore eshte aktivitet kryesor.

Ketu hyjne institucionet shkencore, hulumtuese, kosmike, avioindustria dhe disa veprimtari te industries ushtarake.

Karakteristike e kesa strukture eshte shkalla e larte e decenetralizimit. Menaxheret funksional kryejne aktivitete per mbajtjen ne pune te ekipeve projektuese siq jane: financimi, prodhimtaria, furnizimi me lende te pare, rekrutimi i kuadrit etj. Keta menaxhere jane njerez te shkences, ekspert e te ngjashem. Ne kete strukture organizative mund te themi se menaxheret e e ketyre ekipeve kane me teper karakter koordinues se sa qeverises.

Karakteristike tjeter e kesaj strukture eshte se ben kombinimin vertikal te linjave komunikuese dhe autoriteteve me linja horizontale.

Si dobesi e kesaj strukture njihet mundesia e konflikteve lidhur me vendosjen e resurseve njerezore midis ekipeve hulumtuese. (fig. 3.22.)

                                       19.4. Struktura organizative pirmaidale

Tipi pyramidal paraqet tipin më autoritativ te menaxhmentit. Ketu urdherat dhe informatat levizin nga pika me e larte (drejtori i pergjithshem, kryetari), neper linjen e pare te menaxhmentit (anteater e keshillit drejtues), pastaj neper linjen e mesme funksionale (funksionet ekzekutive), deri te shefi i administrates apo kryepunetori ne prodhim. (fig. 3.23.)

Perparesi e ketij tipi eshte thjeshtesimi i linjave urdheruese dhe dihet kush per cilat vendime mban pergjegjesi.

Karakteristike e kesaj strukture eshte sepse ai eshte sistem i centralizuar i vendosjes.

                                      

                                       19.5. Struktura rrjetore organizative

Ky tip eshte i organizauar sipas parimit te ndertimit te rrjetes se tenisit.

Kjo strukture rrjetore ka shkalle te larte te decentralizimit te procesit te vendosjes dhe delegimit te autoritetit ne nivele me te uleta.

Niveli me i larte e humb rolin qeverises, ndersa fiton funksionin e perfaqesimit te ndermarrjes ne mjedis.

Anetaret e “top” menaxhmentit jane bartes themelor te pushtetit ne ndermarrje, ata zotesin e vet mund ta bartin ne nivele me te uleta qeverisese, ndersa informatat livizin net e gjitha drejtimet nga lart poshte dhe anasjelltas. (fig. 3.24.)

                          19.6. Tipi i menaxhmentit “Rrjeta e marimanges” (web)

Ky tip i menaxhmentit i gjason rrjetes se marimanges, paraqet tipin e ndertimit te barabart hotzontal, ky tip faktoret organizativ i shperndan ne nivele te barabarta.

Te ky tip i menaxhmentit, menaxhmenti eshte plotesisht i decentralizuar. Qendra e rrjetes paraqet kulmin e ndermarrjes e cila ben koordinimin e funksioneve. Qarkullimi i informatave dhe te dhenave eshte i lire ne te gjitha drejtimet, ndersa vendimet aprovohen ne menyre te perbashket. (fig. 3.25)

                               19.7. Tipi i shperndare i mneaxhmetit (cluster)

Te tipi i shperndare menaxhmenti eshte plotesisht i decentralizuar, informatat qarkullojne ne te gjitha drejtimet, nivelet hiearkike jane te barabarta horizontale.

Zotesia eshte e shperndare net e gjitha nivelet, procesi i vendosjes kryhet ne menyre te perbashket.

Karakteristike e tipit “cluster” eshte shkalla e larte e fleksibilitetit dhe adaptimit, mund te zbatohet me sukses ne biznese te vogla dhe te mesme qe kane rrethinë turbulente-te ndryshueshme. (fig. 3.27.)

                                                4. Kontrolli

                               1. Kontrolli si funksion i menaxhmentit

Kontrolli si funksion i menaxhmentit ka te beje me matjen, vleresimin dhe krahasimin e rezultateve te arritura me ato te planifikuara me qellim te marrjes se masave kerogjuese nese eshte e nevojshme.

Kontrolli eshte drejtëpërsëdrejti i lidhur me planifikimin kun e menaxhment shpesh njihen si “binjakët e Siamit”.

Sistemi informativ eshte baza elementare e kontrollit, ai sherben per vleresimin dhe pershtatjen e perpjekjeve dhe qellimeve.

Lende e kontrollit eshte suksesi i njerezve ne pune, perkatesisht rezultatet e arrtiura ne nivel te organizates.

Kontrolii ekziston per shkak te pamundesise se menaxherit per parashikimin e te ardhmes ne menyre te plote. Kontrolli i mire i mundeson menaxherit te shohe shmangiet, tejkalimet apo mungesat potenciale nga ato te planifikuara.

                                   2. Percaktimi i kohes per kontroll

Ekzistojne tri faza per percaktimin e kohes per kontroll:

a)            faza preliminare (parakontrolli) – paraqet masat preventive para aktiviteteve, qe te shmangen apo minimizohen gabimet

b)            faza vijuese (kontrolli gjate punes) – percjellja e aktiviteteve gjate rrjedhes qe ashtu qe te behen korigjimet e mundshme

c)            faza e pastajme (kontrolli pas punes) – pas perfundimit te aktiviteteve dhe paraqitjes se gabimeve duhet qe ato masa te perseriten.

Qe kontrolli te jete efikas duhet te identifikohen dhe kontrollohen faktoret te cilet kane ndikim ne realizmin e qellimeve.

                                             3. Cikli i kontrollit

Cikli i kontrollit perfshine distancen kohore nga momenti i ndertimit te standardeve te afarizmit e deri te marrja e masave korigjuese.

Cikli i kontrollit perbehet prej tri pjeseve:

1. Ndertimi i standardeve
2. Matja dhe krahasimi i rezultateve afariste sipas standardeve dhe
3. Ndermarrja e masave korigjuese – nese jane te nevojshme.

Standardetmundesojne orientimin e resurseve sipas qellimeve. Mataja dhe krahasimi i rezultateve na ofron pasqyren e shfrytezimit te resurseve, ndersa marrja e masave korigjuese paraqet aktivitetin e menaxherit per korigjimin e afarizimit te dobet.

                                        4. Standardet e afarizmit

Standardet e afarzimit paraqesin realizimin e qellimeve sipas planifikimit.

Ndertimi i standardeve te afarizmit behet me qellim te percaktimit te qellimeve (per ate qe deshirohet te arrihet) dhe per planifikimin e menyrave per realizimin e tyre.

Standardet perfshijne faktoret sasior, cilesor, shpenzimet, kohen e te ngjashme.

Standardet mund te jene te ndryshme si:

Standardet e profabilititetit – sa profit duhet te realizoje kompania ne kohe te caktuar;

Standardet e pozites ne treg – vendi i kompanise ne segmente te tregut- BCG matrica;

Standardet prduktivitetit – sa duhet prodhuar çdo segment i organizates per kohe te caktuar;

Standardet e pozitave udheheqese – çfarë duhet bere per te udhehequr ne treg, ne kuptim te lansimit te prodkteve te reja;

Standardet e zhvillimit te resurseve njerezore – caktimi i programimit te seleksionimit, rekrutimit, ushtrimit, edukimit te njerezve;

Standardet e motivimit – caktimi i kodeksit te sjelljeve organizative ne kompani;

Standardet e pergjegjesise publike – pjesemarrja e kompanise ne zhvillimin e pergjithshem shoqeror;

Standardet e ekuilibrit midis qellimeve – afatshkurta dhe afatgjata (koha e zgjatjes se qellimeve)

                                5. Masat per vleresimin e suksesit te afarizmit

Vleresimi dhe krahasimi i rezultateve me standarde paraqet pjesen e dyte te ciklit te kontrollit.

Struktura organizative, sherbimet e kontabilitetit, lidhjet prapavajtese paraqesin mjete te rendesishme per vleresimin e suksesit te afarizmit.

Sherbimi i kontabilitetit eshte pergjegjes per matjen e suksesit te afarizmit dhe per informatat e lidhjeve prapavajtese kthyese.

Kohen e fundit aplikimi i teknikes dhe teknlogjise ka beret e mundur krahasimin e rezultateve, perkatesisht suksesit te afarizmit ne menyre shume me te sakte.

                   6. Analiza e informatave prapavajtese dhe aksionet korigjuese

Faza e fundit e ciklit te kontrollit eshte ndermarrja e masave korigjuese, e cila behet menjehere pas marrjes se informatave mbi suksesin afarist.

Te dhenat mbi suksesin afarist mund te jene:

v  Te dhena te pergjithshme, dhe

v  Te dhena te veçanta.

Te dhenat e pergjithshme – kane karakter te informatave prapavajtese mbi rezultatin afarsit (vellimin e prodhimit, shitjes dhe shpenzimet etj).

Te dhenat e veçanta –merren per aktivitete te cilat kane shmangie te dukshme midis efekteve te realizuara dhe atyre te planifikuara, perkatesisht koncentrimi ne aktivitete tek te cilat ka nevoje per korigjime.

Qe kontrolli te jete i sukseshem jane te nevojshme disa masa:

Se pari: -standardet dhe masat duhet definuar mire per percaktimin e saktesise dhe rregullesise se aktiviteteve.

Se dyti: - me ndihem e kontrollit mund te arrihen edhe qellime tjera si shtimi i cilesise se prodhimit, sigurimi i kapitalit etj.

Se treti: - me procesin e kontrollit duhet sigurohen informata te sakta dhe aktuale

Se katerti: -procesi i kontrollit duhet te jete i kuptueshem per çdo individ ne organizate.

                                       7. Metodat e kontrollit

Me qellim te matjes dhe vleresimit te afarzimit dhe ndermarrjes se masa korigjuese nese eshte eshte e nevojshme perdoren metoda dhe teknika te ndryshme te cilat mundesojne kontrollim.

Menaxheret per realizimin e kontrollit shfrytezojne metoda te ndryshme te cilat i ndajne ne dy grupe:

1.      Metoda buxhetore e kontrollit, dhe

2.      Meotda jobuxhetore e kontrollit.

                                7.1. Metoda buxhetore e kontrollit

Buxheti eshte mjet apo teknikë e cili ndihmon procesin e kontrollit dhe mbeshtetet ne tregues monetary-financiar. Standardet e ndryshme te buxheteve te veçanta formulojne sistemin integral te buxhetit te organizates.

Sistemi i buxhetit eshte i rendesishem per fazen e trete te ciklit te kontrollit, ne kete menyre buxheti sherben si mekanizem komunikativo-integrues per planifikim dhe kontroll.

Te kontrolli ekzistojne kater lloje buxhetesh:

Buxheti operativ –planet e organizates i shendrron ne tregues te perbashket monetar dhe u jep menaxhereve autorizim per qeverisjen e resurseve.

Buxheti perfundimtar (i gatshem) – paraqet planin i cili mbeshtetet ne par ate gatshme per periudhen e ardhshme.

Buxheti kapital –paraqet planet afatgjata dhe shpenzimet kapitale te shprehura ne kapital.

Buxheti programor –paraqet planet qe synim kane rezultatet e deshiruara ne te ardhmen.

ekzistojne

                                7.2. Metoda jobuxhetore e kontrollit

Metodat jobuxhetore te kontrollit qe menaxheri i aplikon jane te natyres jofinanciate si afatet, cilesia dhe sasia.

Metodat buxhetore dhe jobuxhetore ne praktike nuk mund te paramendohen te ndara.

Metodat jobuxhetore me te njohura jane:

a)      Gant - diagramet

b)      Pert  - diagramet

                                      7.2.1. Gant - diagramet

Eshte metode e veçantë e kontrollit te afateve, bazohet ne ndarjen e detyres ne nëndetyra si dhe ne percaktimin e ekuivalentëve kohorë ne raport me detyren. (fig. 6.3.)

Kjo metode eshte e pershtatshme per punet pak me te nderlikuara.

Skema e Gantit u mundeson menaxhereve vleresimin e suksesit afarist dhe ndermarrjen e aksioneve korigjuese nese eshte e nevojshme

                                      7.2.2. Pert - diagramet

Jane teknike per vleresimin dhe revizionin e programeve. Kjo metode mund te perdoret edhe te punet e nderlikuara te planifikimit dhe kontrollit.

Pert - diargrami sherben per definimin e rruges kritike - si renditje me te gjate te aktivitetve dhe ngjarjen ne rrjet. Pert - metoda mundeson kontrollin e suksesit te afarizmit ne saje te njohurive se çdo dobesim i aktivitetit lejon mundesine per aksione korigjuese.

Kjo metode mund te perdoret per kontrollin dhe planifikimin e projekteve te nderlikuara siç eshte rasti i industries se aviacionit, por duke pasur mbeshtetjen e teknikes dhe teknologjise bashkëkohore.

Si metoda per kontrollin e cilesise mund te perdoren:

a)      metoda e shembullit tipik, dhe

b)      metoda e rretheve (mjediseve) te cilesise.

Metoda e shembullit tipik – eshte metode statistiokore qe ben kontrollin e lendes se pare dhe produkteve finale nga koha ne kohe.

Metoda e rrtheve te cilesise – aplikohet te të punesuarit, bazohet ne ngritjen e cilesise ne pune.

                                             8. Organizimi si kontroll

Kontrolli i afarizmit duke shfrytezuar strukturen organizative paraqet dimension te rendesishem ne fushen e kontrollit menaxherik. Percaktimi i fushave te pergjegjesise, vleresimi dhe matja e afarizmit, dhe percaktimi i standardeve ne keto fusha , eshte detyre e rendesishme e manxhmentit..

Kontrolli behet me krijimin dhe realizimin e mardhenjeve midis menaxherit dhe strukturave tjera inferiore ne nivel te organizates, keto mardhenje kane rendesi per tri fazat e ciklit te kontrollit. Menaxheri ka detyre ndermarrjen e masave te nevojshme korigjuese per harmonizimin e afarizmit me standardet e percaktuara.

Qendrat e pergjegjesise - ne nivel te organizates jane njesi themelore te kontrollit.

Ekzistojne tri lloje qendrash te pergjegjesise:

Qendrat e shpenzimeve - si qender per inpute ne forme te resurseve monetare.

Qendrat e fitimit -ku inputet lidhen me autputet ndersa shpenzimet krahasohen me te hyra

Qendrat e investimeve - paraqet zgjerimin e rolit te qendrave te pergjegjesise dhe bartjen ne menaxher.

Nga kjo shihet se kontrolli mund te kryhet ne nivel te struktures organizative ku puna ndahet, autoriteti delegohet, obligimet kryhen dhe realizohen ne njesi te ndryshme organizative.

                              9. Kontrolli i afarizmit te teresishem

Kontroli i afarizmit te teresishem behet me ndihmen e ketyre komponentave:

v  Masat finanaciare

v  Kontrolli financiar (revizioni)

v  Informatat

v  Njerezit

                            9.1. Kontrolli me ndihmen e masave financiare

Mejtet financiare te grumbulluara nga pronaret e obligacioneve, aksioneret apo kreditoret transformohen ne resurse qe shfrytezohen ne afarizmin operativ.

Rezultatet e afrizmit poashtu maten me tregues financiar, prandaj raportet financiare paraqesin dimension te rendesishem te sistemit te teresishem te kontrollit.

Shkalla e kthimit nga mjetet e deponuara – sherben per kontrollin e teresishem te afarizmit.

Formula eshte:

Shk.kth=shk.qark. X perq. e fit.

Shk.kth. = shkalla e kthimit

Shk.qark. = shkalla e qarkullimit

Perq. e fit. = peqindja e fitmit

                         Shitja                                          1000

Shk.qar.=──────────                       ose    ─── = 1,0

                 Mj. e teresishme te                             1000

                       Deponuara

                    Te ardhurat (fit.)

Perq. e fit.= ──────────                  ose    ───  0,10

                         Shitja

Shk.e kth.= 1,0 x 0,10 = 10%

Ekzistojne kater menyra per te realizuar shkallen me te larte te kthimit te mjeteve nga deponimet:

a)      duke shtuar shitjet;

b)      duke rritur te ardhurat (zvogluar shpenzimet);

c)      duke zvogluar investimet e teresishme (deponimeve);

d)      disa kombinime midis te pares dhe te tretes (a dhe c)

                                      9.2. Kontrolli me ndihmen e revizionit

Kthimi i revizionit perfshine vleresimin financiar qeverises dhe operativ te teresishem te organizates dhe menaxhmentit.

Revizioni financiar perfshine transaksionet financiare si: shitjen, pagesat, parate e gatshme etj.

Revizioni i jashtem financiar – ofron informata mbi kontrollin e teresishem financiar per aksionaret, kreditoret etj.

Revizioni i brendshem financiar – kryhet nga persona te autorizuar te cilet bejne kontrollin intern.

                                    9.3. Kontrolli me ndihmen e informatave

Qe planifikimi dhe kontrolli te realizohen me sukses duhet te ndertohet sistemi i informimit te menaxhmentit.

Sistemi i informimit perfshin tri dimenzione:

a)      dimensioni kohor, sa eshte aktuale informata

b)      dimensioni i saktesise, sa eshte e sakte informata dhe precize informata

c)      dimensioni i ruajtjes dhe distribuimit, sa dhe ku duhet ruajtur dhe distribuar infor.

Me ndihmen e ketyre kerkesave menaxhmenti mund te ndertoje sistemin e informimit i cili mund te perdoret si per planifikim ashtu edhe per kontrollin e operacioneve organizative.

                                     9.4. Kontrolli me ndihmen e njerezve

Kontrolli i njerezve te cilen e kryejne njerezit paraqet esencen e faktorit njeri ne procesin e pergjithshem te kontrollit menaxherik.

Shume njerez nuk e dojne kontrollin sepse ata mendojne se nese kontrollohen trajtohen si “femije jopergjegjes”.

                                           10. Kontrolli i menaxhmentit

Kontrolli i menaxhmentit paraqet vleresimin e punes se teresishme te menaxhmentit, kete kontroll e kryejne ekspertet qofte te jashtem apo te brendshem te lemit te menaxhmentit.

Ekzistojne qasje te ndryshme per kontrollin e menaxhmentit. Në praktiken amerikane eshte zbatuar nga Jackson Martindell në “American Institute of Management”. Kjo qasje perfshine vleresimin e afarizmit te firmave tjera, permes sistemit te poentimit.

Kontrolli i menaxhmentit duke perfshire qasje dhe modele paraqet aktivitet periodik te vleresimit te efikasistetit te afarizmit menaxherik dhe operativ ne baza te rregullta.