Hyrja
Organizimi i projektit ka të bëjë me strukturimin dhe integrimin e mjedisit të brendshëm të projektit përmes planifikimit dhe projektimit organizativ të kujdesshëm. Marrëdhënia mes organizatave pjesëmarrëse dhe ndërveprimi mes funksioneve dhe departamenteve perspektivë prekë të gjitha aspektet e menaxhimit të projektit (Gardiner, 2005). Lexo me shume ....
Mjedisi i brendshëm i një projekti përbëhet nga grupet e njerëzve dhe organizat/firmat që janë drejtpërdrejt të përfshira në projekt. Kjo përfshin edhe mënyrën në të cilën aktorët kryesore të projektit janë organizuar dhe se si ato lidhen me secilin dhe mjedisin e tyre (Gardiner, 2005).
Arësyet krysesore të rritjes së shpejtë të organizatave që orientohen drejt organizimit sipas projektit janë si më poshtë:
· Kërkësë për një konkurence të sukseshme në mënyrë të shpejtë. (I pari në treg përbën një avantazh të fuqishëm konkurues).
· Zhvillimi i produkteve, shërbimeve dhe proceseve të reja kërkon në mënyrë të rregullt inpute nga fusha të ndryshme njohurish të specializuara.
· Përhapja e shpejtë e mundësive teknologjike në pothuajse në cdo fushë tenton desatbilizimin e strukturës së organizimit.
Kalimi nga mjedis jo projekt deri tek një organizim sipas projektit padyshim përbën për menaxhimin e lartë të firmës një kalim të vështirë. Sa herë që një projekt iniciohet ngrihen menjëhere 3 probleme organizative: 1) Marrja e vendimit se si të lidhet projekti me firmën, 2) marrja e vendimit se si të organizohet vet projekti, 3) marrja e vendimit se si të organizohen aktivitetet që janë të zakonshme me projektet e tjera (Panariti, 2010).
A. Rëndësia e strukturës organizative dhe elementet kryesore.
Struktura e organizimit të projektit përcakton strukturat e raportimit, proceset, sistemet dhe procedurat e projekteve. Nuk ka gjë të tillë si një strukturë e përsosur organizative, në të gjitha rastet ka avantazhe dhe disavantazhe. Çështje të rëndësishme në strukturimin e një projekti përfshijnë shkallën e orientimit funksional të projektit, shtrirjen e autoritetit të menaxhimit të projektit, renditjen e anëtarëve të projektit, alokimin e burimeve, menaxhimin e ndërveprimeve, përkufizimin e kontrollit, autorizimin dhe procedurat e raportimit (Gardiner, 2005).
Pra struktura nënkupton organizimin dhe përbëhet nga elementët si më poshtë:
i. Struktura e organizimit projekton lidhjet formale të raportimit, duke përfshirë numrin e niveleve në hirarki dhe hapësirën e kontrollit të menaxherëve dhe supervizorëve. Cili raporton dhe tek kush ne hirarkinë strukturore (është elementi kryesor)? Zona e kontrollit përcakton numrin e vartësve që raportojnë direct tek cdo supervisor (Panariti,2010). Në organizatat publike lidhja e raportimit është e ngurtë dhe burokratike ndërsa në firmat private kërkohët fleksibilitet dhe informalitet gjatë gjithe niveleve hirarkike.
ii. Struktura e organizimit identifikon grupimin sëbashku të individëve ne departamente dhe të departamentëve në gjithë organizatën. Pra si bashkohen individët në grupe pune dhe me gjërësisht në departamente? Për shëmbull disa mënyra për krijimin e departamenteve janë: a) funksioni-grupimi i individeve që kryejnë aktivitete të ngjashme në departamente të ngjashëm, b) produkti-grupimi i njerëzve që punojnë në linja produkti të ngjashme në departamente, c) gjeografia-grupimi i njerëzve brënda rajoneve të ngjashme gjeografike apo vend ndodhjeve fizike në departamente dhe ç) projekti-grupimi i njerëzve të përfshirë në të njejtin projekt në një department.
iii. Struktura e organizimit përfshin projektimin e sistemeve për të siguruar komunikim, koordinim dhe integrim efektiv të përpjekjeve nëpër të gjithë departamentet. Ky element i referohet mekanizmave mbështetës të firmës për të përforcuar dhe promovuar strukturën e saj.
B. Format e Strukturës së Organizimit
Strkutura e organizimit nuk bëhet rastësisht por është rezultat i reagimit për të detyruar veprimin e një organizate/firme. Mjedisi në të cilin operon organizata përbën determinuesin më të rëndësishëm ndërmjet faktoreve që influencojnë në strukturën e organizimit. Disa nga elementët të mjedisit të jashtëm të organizatës që lujanë rol të rëndësisshëm në aktivitet e firmës janë:
konkurentët
klientët
qeveria dhe organizma të tjerë ligjorë dhe regullatorë
kushtet e përgjithshme ekonomike
burimet financiare dhe njerëzore
furnitorët
tendencat teknologjike etj.
Strukturat e organizimit tw cilat kryesisht ndikohen për arësye të mjedisit të jashtëm kanë një ndikim të fortë në mënyrën se si të menaxhohen më mirë projektet brenda organizatës. Cdo organizim ofron avantazhet dhe disavanthazhet e veta.Tipet e organizimit janë si më poshtë:
Organizimin funksional: Është tipi më i zakonshëm që përdoret sot nga organizatat. Struktura funksionale kategorizon individët dhe departamentet që kryejnë aktivitete të ngjashme. Sipas kësaj strukture krijohen departamente të tilla si marketing, kërkim zhvillim dhe finance kontabilitet. Në këtë strukturë ndarja e punës ndodh sipas punës që kryhet (Gardiner, 2005).
2. Organizimi Projekt: Në këtë strukturë njerëzit (nënpunësit) organizohen sipas linjës së prodhimit, programit ose projektit. Karakteristikat e kësaj strukture janë:
a. Individët (nënpunësit) sipas kësaj strukturë përgjithësisht rënditën në varësi të punës.
b. Individët (nënpunësit/pjesëmarrësit) punojnë direkt për menaxherin e programit i cili ka kontroll të plotë mbi shpërndarjen e burimeve (njerezore ose financiare). Konfliktet e burimeve zghidhen nga menaxheri i projekit sipas përparësive të projektit (në vend se të zgjidhen sipas përparwsive funksionale).
c. Kanale të forta komunikimi, kommunikimi është mjaft i zhvilluar në gjithë nivelet e kësaj strukture duke siguruar një mjedis për vendimarrje të shpejtë dhe eficente.
d. Besnikëri e dallueshme ndaj kësaj sktrukture- pjesëmarrësit japin besnikërinë e tyre në projektin ku ato përkasin.
e. Reagim i menjëhershëm ndaj cështjeve dhe problemeve kryesore-nënpunësit janë të fokusuar në një projekt/program.produkt dhe përgjigjen shpëjtë dhë në mënyrën e duhur kur del një situatë problematike (Gardiner, 2005).
3. Organizimi Matricë: Është kombinimi i dy formave të mëparshme të organizimit, kërkon, balancimin ndërmjet organizimit funksional dhe organizimit të projektit. Ne terma praktike struktura matricë krijon një hirarki dyfishe ku ka një balanc autoriteti ndërmjet vënjës së theksit tek projekti dhe departamentet funksionale të firmës. Struktura matricë është e vlefshme në situatat mëposhtë:
a. Kur ekziston presioni për të ndarë burimet e ralla ndërmjet oportuniteteve të projektit. Struktura matricë siguron mjedisin në të cilin kompania mund ta verë theksin tek përdorimi eficent i burimeve për një numër maksimum projektesh.
b. Ka një nevojë për tu fokusuar në dy ose më tepër lloje të ndryshme output-i. Për shëmbull organizata do të nxisë kompetencën e saj teknike njëkohësisht me krijimin e produkteve të reja. Më këtë presion të dyfishtë për performancën ekziston një balancë natyrale në organizimin matricë ndërmjet fokusimit funksional tek kompetencat teknike dhe eficencës dhe fokusimi projekt tek shpëjtësia e zhvillimit të produktit të ri.
c. Kur mjedisi i organizimit është kompleks dhe dinamik. Kur nevojitet informacion dhe koordinim ndërmjet departamenteve funksionale (Panariti, 2010)
C. Zgjedhja e Formës së Organizimit
Ajo që duhet të bëjmë për të zgjedhur formën e organizimit është të konsiderojmë natyrën e projekteve të mundshme, karakteristikat e varjanteve të ndryshme të organizimit, avantazhet dhe disavantazhet e secilit varjant si dhe preferencat e organizatës për të bërë në fund kompromisin më të mirë të mundshëm. Faktorët që duhen konsideruar në zgjedhjen e strukturës së organizimit janë si më poshtë vijon:
1) Numri i projekteve dhe rendesia e tyre përkatëse. Shëmbujt e zakonshëm janë: instalimi i një sistemi të ri planifikimi të burimeve të organizatës, integrimi i një blerje të re në strukturën e kompanisë apo futja në një treg të ri. Nëse organizata lidhet me projektet jo në mënyrë të vazhdueshme por rrallë herë, atëherë struktura funksionale e mbeshtetur nga kooridinatori projektit mund të jetë më e mira. Me rritjen e numrin tw projekteve dhe rëndësisë përkatëse të tyre struktura e organizimit duhet të adoptohet duke kaluar në një strkukturë matricë me një orientim më të fortë tek projekti.
2) Niveli i pasigurisë së projekteve. Ka nivele të ndyshme pasigurie që ndikojnë në kosto, axhendë (skedul) dhe performancë dhe për ti përballuar këto një system kontrolli i informacionit përdoret për të vënë në dukje devijimet nga planet origjinale. Një sistem kontrolli është më eficente kur cdo menaxher projekti kontrollon të gjitha burimet që përdorën në projekt dhe merr të gjithe informacionin lidhur me performancën aktuale direkt nga ata që janë të përfshirë. Kështu një strukturë e orientuar nga projekti preferohet kur prezantohen nivele të larta të pasigurisë.
3) Tipi i Teknoligjisë që përdoret. Kur projekti bazohet në teknologji të ndryshme dhe puna që kërkohet në cdo fushë nuk e justifikon përpjekjen e vazhdueshme gjatë gjithë ciklit të jetës së projekit preferohet organizimi matricë. Kur projektet bazohen në disa teknologji dhe përmabjtja e punës në cdo fushë është e mjaftueshme për të përdorur të paktën një person me kohë të plotë, atëhere një matricë e fortë ose një strukturë e orientuar nga projekti do të preferohej.
4) Kompleksiteti i projektit. Kompleksiteti i lartë që kërkon koordinim shumë të mirë ndërmjet grupit të projektit përballohet më mirë me një strukturë të orientuar nga projekti. Projektet me kompleksitet të ulët mund të përballohen në mënyrë efektive me strukturën funksionale të organizimit apo organizimit matricë me orientim funksional.
5) Kohëzgjatja e projketit.Projektet me kohëzgjatje të shkurtër nuk e justifikojnë organizimin matricë. Projektet me kohëzgjatje të madhe që mund të kërkojnë disa muaj apo vite e justifikojnë strukturën e orientuar nga projekti.
6) Burimet që përdoren nga projektet. Kur burime të përbashkëta ndahen ndërmjet dy ose më shumë projektesh, organizimi matricë me orientim funksional tenton që të jetë më i mi miri. Përgjithësisht flitet për raste kur burime të kushtueshme përdoren apo kur cdo projekt nuk i nevojitet një njesi burimi e përkushtuar plotësisht. Nëse numri i burimeve të përbashkëta ndërmjet projekteve është i vogël, atëhere një strukturë e orientuar nga projekti preferohet.
7) Kosto administrative. Duke i ndarë pajisjet dhe shërbimet ndërmjet projekteve, kosto administrative e cdo projekti reduktohet. Organizimi matricë duhet të preferohet kur kërkohet një përpjekje për të reduktuar koston administrative.
8) Kërkesat e të dhënave.Kur nevojiten të dhëna të vazhdueshme struktura matricë preferohet. (Panariti, 2010)
Meqënese qëllimi në këtë kapitull është të japim kriteret për zgjedhjen e formës së organizimit të projekit le të ilustrojmë procedurën që duhet të ndiqet.
Përcaktohet projekti sëbashku me objektivat që identifikojnë rezultatet kryesore që dëshirohen.
Përcaktohen detyrat kryesore që lidhen me cdo objektiv dhe përcaktohen njësitë e organizatës që do të shërbejnë njësi funksionale për këtë lloj detyrash.
Organizohen detyrat kryesore sipas renditjes dhe zbërthehen ato në paketa pune.
Përcakohet se cila njësi e organizatës kërkohet për të kryer paketat e punës dhe cilat njësi do të punojnë në mënyrë të vecantë pranë njëra tjetrës.
Rënditet cdo karakteristikë e vecantë që lidhet me projektin, për shëmbull niveli i teknologjisë që nevojitet, kohëzgjatja e mundëshme dhe përmasat e projektit, cdo problem i mundshëm me individët që mund të caktohen për të punuar, problemet mundshme politike ndërmjet funksioneve të ndryshme të përfshira dhe cdo gjë tjetër që mund të duket e rëndësishme duke përfshirë përvojën e mëparshme të firmës me mënyrat e ndryshme të organizimit të projekteve. (Panariti, 2010)
D. Kultura Organizative
Deri tani është ekzaminuar mënyra se si strategjia e organizatës ndikon në mënahimin e projektit, se si projektet dhe portofoli projekteve lidhen me vizionin e kompanisë dhe shërbejnë për të operacionalizuar zgjidhjet strategjike. Struktura demonstronte se si format e ndryshme të organizimit mund të ndihmojnë ose pengojnë procesin e menaxhimit të projektit. Një faktor tjeter që ka ndikim në menaxhimin e projektit është kultura organizative. Pyetja që zakonisht bëhet është se cilat janë forcat që influencojnë në kulturën organizative të organizatës. Zhvillimi i kulturës organizative ndikohet nga: teknologjia, mjedisi, vendodhja gjeografike, sistemet e pagesave, rregullat dhe procedurat.
Kultura organizative dhe menaxhimi i projekit
Cilat janë implikimet e kulturës së organizatës në procesin e menaxhimit të projektit?
i. Ndërveprimi ndërmjet departamenteve. Një pjesë e mirë e situatave reale fokusohen në rëndësinë e ndërtimit dhe mbajtjes së një marrëdhënieve solide, mbështetëse ndërmjet departamenteve funksional dhe grupeve të projekteve. Në organizimin funksional dhe matricë, pushteti ose mbahet në mënyrë direkte nga shefat departamenteve ose ndahet më menaxherët e projektit. Në sejcilin rast mënyra se si shefat e departamenteve tregojnë gadishmërinë e tryre për të mbështetur projektet luan një rol jashtëzakonisht të rëndësishëm në suksesin apo dështimin e inisiativave për projektin e ri. Jo rastëshisht kulturat që favorizojnë kooperimin aktiv ndërmjet grupeve funksionale dhe projekteve të reja janë shumë më të sukseshme se ato që u përshaten lidhjeve jo me interes.
ii. Angazhimi i punonjësve për të arritur qëllimet. Projektet janë në varësi të angazhimit dhe motivitimit të personelit të caktuar për aktivitetet e tyre. Kultura që nxit angazhimin e punonjësve dhe kur është e nevojshme edhe vetë sakrifikimin nëpërmjet punës ekstra ose në shumë detyra është shumë më e sukseshme se ajo kulturë e cila nëpërmjet rregullave të përshkruara nënkupton që asgjë nuk është gabim por duhen bërë thjesht kalimet apo lëvizjet.
iii. Planifikimi i Projektit. Mënyra sipas së cilës punonjësit vendosin që të mbështesin procesin e planifikimit është kritike. Për shkak se vlerësimi i aktivitetit shpesh është një proces me pasaktësi, është e zakonshme për disa anëtarë të grupit të projektit të zmadhojnë vlerësimet e tyre për ti dhënë vetes sa më shumë kohë. Këta njerëz shpesh i përgjigjen një kulture që e forcon idenë që është më mirë angazhimi në planifikim dhe vlerësim të dobët të projektit se sa të jënë me vonesë në arritjen e objektivave të projektit. E kundërta nëse ndërmjet anëtarëve të grupit të projektit ekziston një kulturë besimi, atëhere do të jetë tendenca për të dhënë vlerësime të drejta pa pasur frike që do të jemi gabim e do ndëshkohemi për gabimet.
iv. Vlerësimi i performancës-Kulturat mbështetëse inkurajojnë anëtarët e grupeve të projekteve që të marrin inisiativa edhe nëse ato të nënkuptojnë risqe për të rritur performancën. Kur kultura dërgon sinjalin që qëllimi i firmës është të krijojë produkte të reja innovative ajo përforcon kulturën e menaxhimit të projektit që është aggressive dhe ofron të ardhura të larta.
Zyrat e Menaxhimit të Projekit
Kjo zyrë (PMO) përckatohet si një njesi e centralizuar brenda organizatës ose departamentit që mbikqyr ose përmirëson menaxhimin e projekteve. Kjo shihet si një qëndër ekselence në menaxhimin e projektit. Kjo është një njësi organizative e ndarë që ndihmon menaxherin e projektit në arritjen e qëllimeve të projektit duke dhënë ekspertizë direkte në punë të tilla të menaxhimit të projektit si skedulimin, alokimin e burimeve, monitorimin dhe kontrollin e projekteve. Patja e profesionistëve të menaxhimit të projektit në dispozicion nëprmjet PMO krijon një bazë që anëtarët e grupit të projektit mund ti drejtohen në mënyrë të vazhdueshme për ekspertizë kur atyrë ju nevojitet.
Tre format alternative të PMO në përshtatje me qëllimet kompanisë janë:
· Stacion ndjekje: Sipas këtij modeli PMO përdoret si një mjet për monitorim dhe ndjekje. PMO si stacion ndjekje shërben për tu përgjigjur pyetjeve si: Cili është progresi ynë? Si është duke avancuar projekti kundrejt planit origjinal. Cilat janë momentet kritike që janë arritur? Sa kemi paguar për projektin deri tani? Si pritet të arrihet vlera e arritur e punës? A ka ndonjë sinjal paraljmërues për buxhetin? Cili është statusi i risqeve kryesore të projektit? A janë azhornuar planet e kontigjencës sikurse nevojitet?
· Kullë kontrolli: Fokusohet në zhvillimin e metodave për përmirësimin e vazhdueshëm të aftësive lidhur me menaxhimin e projekit. Ndyshe nga modeli I mëparshëm i cili vetëm monitoron aktivitet e menaxhimit të lartë, kulla e kontrollit është një model që synon të punojë direkt dhe të mbështesë aktivitet e menaxherit të projektit.
· Qëndër për burimin: Qëllimi i PMO si qëndër për burimin është që të ruajë dhe të jape kuadro të trajnuar dhe profesionistë projkti të aftësuar kur ato nevojiten.
Tweet Follow @DIONISXHANI
.jpg)
