1. Për të kuptuar rolin e menaxherit të projektit do mundohemi ta dallojmë nga ai i menaxherit funksional i cili ngarkohet në një nga departamentet funksionale si marketing, shitjet, financa etj. Drejtuesit e këtyre departamenteve zakonisht janë specialist të fushave që ata drejtojnë. Këto menaxher orientohen në mënyrë analitike e i njohin detajet e një operacioni të tillë për të cilin janë përgjegjës. Nga pikëpamja administrative ato vendosin (janë përgjegjës) për pikat si më poshtë: lexo me poshte....
o Se si duhet bërë dicka,
o Kush duhet ta bëjë atë dhe,
o Cfarë burimesh do të duhen për ta realizuar atë.
Në të kundërt menaxheri prjojektit është një specialist i përgjithshëm më ekperience dhe me njohuri të gjëra. Ai mbikqyrë shumë fusha funksionale ku secila ka specialistët e saj. Ka aftësi për të koordinuar sëbashku shumë pjesë të punës për të krijuar një të re (për të formuar një projekt).
Pra, menaxheri i projektit është i kualifikuar për të bërë sintezën ndërsa menaxheri funksional është i kualifikuar në bërjen e analizës.
Menaxheri funksional përdor metodën analitike ndërsa ai i projekit përdor metodën e sistemeve (ndërton sisteme për të arritur rezultate).
Metoda analitike: zbërthen komponentët të sistemit në elemente më të vegjël.
Metoda e sistemeve i përmbahet idesë se për të kuptuar një komponent duhet të kuptojmë sistemin ku bënë pjesë komponenti. Pra, për të kuptuar sistemin duhet të kuptohet ambienti ku bën pjesë sistemi. Metoda e sistemeve është kryesore për menaxherin e projektit.
2. Menaxheri Funksional është një supervisor teknik direkt. Pra ka njohuritë bazë teknike që kërkohet për të mbikqyrur dhe këshilluar vartësitë për mënyrat më të mira të kryerjës së punës dhe për të zgjidhur problematikat e hasura.
Në të kundërt menaxheri projektit mund të ketë njohuri teknike të detajuara në një ose disa fusha specifike, por ai rrallëherë ka njohuri të thella përtej këtyre fushave. Ai nuk aplikon njohuritë e tij por thejsht koordinon punën nëpërmjet atyre që kanë njohuri të ndryshme. Tre pyetjet që adresohen për punën e menaxherit të projektit për punën e tij janë:
o Cfarë duhet bërë,
o Kur duhet bërë (që projekti të mos vonohet)
o Si do të merren burimet që kërkohen për të bërë punën.
3. Menaxheri projektit është përgjegjës për organizimin, buxhetimin, drejtimin, planifikimin dhe kontrollin e projektit. Pra, menaxheri i projektit menaxhon projekitn ndërsa menaxherët funksionale mund të ndikojnë në zgjedhjen e teknologjisë që do të përdoret për projektin dhe të individëve të vecantë që do të bëjnë punën.
B. Detyrat dhe Rolet e Menaxherit të Projektit
Moria e gjërë e detyrave që një menaxher projekti ka përfshijnë cdo gjë nga supervizimi direkt tek influence indirekte, nga menaxhimi teknik tek kontrolli i njerëzve, nga zhvillimi i planeve të detajuara të projektit dhe buxhetit deri në gjykimin e grindjeve të anëtarëve të grupit të projektit dhe qëtësimin e stakeholders-ve për shqetësimet.
a. Sigurimi i Burimeve të Projektit:mungesa e mbështetjes me burime mund të ndodhë për një serë arsyesh duke përfshirë:
i. Përcaktimi jo i qartë i qëllimeve të projektit.
ii. Projektit i mungon mbështetja e menaxhimit të lartë.
iii. Kërkesat e projektit janë vlerësuar në nivelet e duhura.
iv. Ndërrmarrja në të njejtën kohë e shumë projekteve gjë që thjesht bën të pamundur për tu financuar ato sic duhet.
Pra, menaxherët e projektit përdorin negociimin apo taktikat politike për të influencuar tek menaxhimi i lartë për të siguruar mbështetje shtesë. Ky negociim është tepët kritik për suksesin e projektit.
b. Motivimi dhe ngritja e grupeve të projektit: Menaxheri ngrenë grupin e ekspertëve të ndryshëm funksionalë bashkërendit punën e tyre në grup. Ngritja e grupit dhe motivimi përbën një proces mjaft kompleks. Ky process duhet të jetë patjetër pjesë e formimit bazë të mënaxherit. Menaxherët e projekit duhet të dijnë që një element vital i përshkrimit të punës së tyrë është aftësia për të njohur talentin dhe për ta rekrutuar atë për grupin e projektit duke krijuar një grup projekti me njerëz qe bashkëveprojnë dhe ndërveprojnë me njëri tjetrin dhe për të aplikuar teknikat e motivimit kur është e nevojshme.
c. Përballimi me pengesat: Një ndër karakteristika e projektit është unikaliteti dhe kjo karakteristikë do të thotë që menaxheri i projekit do të duhet të ndeshet dhe të kapërcejë një serë vështirësish. Sa më mirë të jetë punuar për planifikimin aq më
pak të mundshme janë krizat. Në këtë kuadër planifikimi duhet të konsiderojë edhe tërësinë e ndryshimeve që mund e që ndodhin në ambientin e projektit.
d. Bërja e kompromiseve për qëllimet e projektit: 1) Kryesisht menaxheri i projektit bën kompromise ndërmjet qëllimeve të projektit, kostos, kohës dhe performancës. 2) Githashtu ai bën kompromise ndërmjet progresit dhe procesit ose ndërmjet funksioneve teknike dhe menaxheriale. Këto kompromise kërkohen nga nevoja për të ruajtur balancën ndërmjet qëllimeve të projektit, kohës, kostos dhe përformancës. 3) Nëse menaxheri i projekit drejton më shumë së një projekt ai duhet të bëjë kompromise ndërmjet një serë projektesh. 4) Përvec kompromiseve ndërmjet qëllimeve të projektit dhe kompromiseve ndërmjet projekteve, menaxheri i projektit duhet të përfshihet në bërjen e zgjedhjes që kërkon një balancim të qellimeve të projektit me qëllimet e firmës. 5) MP duhet të marr vendimet për kompromiset ndërmjet projekteve, firmës dhe qëllimeve të tij të karierës.
e. Risku dhe frika nga dështimi: Mbanë një pamje të përgjithshme të balancuar, pozitive ndërmjet anëtarëve të grupit të projektit është. Po kështu balancon ndërtimin e buxheteve dhe axhendave me rezerva të mjaftueshme.
f. Komunikimi:MP shumicën e kohës e shpenzon për komunikimin ne shumë grupe të interesuara për projektin. Drejtimi i projektit kërkon shpjegim konstant për projektin tek menaxhimi i lartë, departamentet funksionalë, klientëve, stakeholders-ve, si dhe një numër palësh të tjera të interesuara për projektin si dhe me vetë anëtarët e tij. Mënyra me të cilën menaxherët e projektit komunikojnë është nëpërmjet aftësisë së tyre për drejtimin e mbledhjeve apo takimeve.Takimet shërbejnë:
i. Ato definojnë projektin dhe lojtarët kryesorë të grupit.
ii. Ato japin një mundësi për të rishikuar, azhornuar dhe shtuar të gjithë njohuritë e pjesëmarrësve, duke përfshirë fakte, përceptime, eksperienca, gjykime apo informacion tjetër për projektin.
iii. Ato ndihmojnë anëtarët e grupit të projektit për të kuptuar se si përpjekjet e tyre individuale përshtaten me të përgithshmen e projekit si dhe mund të kontribuojë secili në suksesin e projektit.
iv. Ato ndihmojnë që gjithë aksionerët të risin angazhimet e tyre për projekitn nëpërmjet pjesëmarrjes në procesin e menaxhimit.
v. Japin një mundësi kolektive për të diskutuar për projektin dhe për të vendosur për caktimet e detyrave individuale.
vi. Japin një mbështetje për rolin e menaxherit të projektit në menaxhimin e projektit.
Karakteristikat e menaxherit efektiv: 1) udhëheq me shembull, 2) Visionarë, 3) Kompetent teknik, 4) I vendosur, 5) komunikues I mire, 6) motivues I mirë, 7) këmbëngul tek menaxhimi I lartë për mbarëvajtjen e projektit kur është e nevojshme, 8) mbështet anëtarët e projektit, 9) Inkurajon idetë e reja.
C. Përgjegjësitë e Menaxherit të Projektit
Menaxheri i projektit ka përgjegjësinë kryesore në sigurimin e lidershipit në planifikimin, organizimin dhe kontrollin e punës për të plotësuar objektivin e projektit. MP koordinon aktivitetet e anëtareve të ndryshëm të grupit për të siguruar që ata po kryejnë detyrat në kohë.
· Planifikimi: MP përcakton qartë objektivin e projektit. Më pas e komunikon këtë grupit të projektit. MP udhëheq zhvillimin e planit për të arritur objektivin e projektit. MP shqyrton planin me klientin për të siguruar aprovimin dhe me pas ndërton sistemin e informacionit të menaxhimit për të krahasuar progresin aktual me atë të planifikuar.
· Organizimi:1) MP vendos se cilat detyra duhet të realizohen brënda për brënda dhe cilat duhet të bëhen nga nënkontraktorët apo konsulentët. 2) MP cakton përgjegjësitë dhe i delegon autoritetin individeve apo nënkontraktoreve të vecantë për punë të ndryshme duke rënë dakort për përgjegjësitë që ata do të kenë në përmbushjen e detyrave të tyre brenda buxhetit dhe axhendës së caktuar. 3) Krijon ambientin në të cilin individët motivohen së tepërmi për të punuar sëbashku si grup pune/projekti.
· Kontrolli: MP zbaton sistemin e caktuar të informacionit të menaxhimit të projektit për te ndjekur progresin aktual dhe për ta krahasuar atë me progresin e planifikuar. Ky sistem monitoron progresin e planifikuar e detyrave të caktuara dhe rregullisht siguron të dhëna për progresin, axhendën dhe koston. Këto të dhëna analizohen në takimet e regullta mbi analizën e projektit.
D. Zgjedhja e menaxherit të Projektit
Zgjedhja është vendim shumë i rëndësishëm që lidhet me suksesin e projektit. Kjo pjesë venë në dukje disa nga aftësitë që MP duhet të zotëroj
Lista e atributeve, aftësive dhe cilësive që duhet të mbahen parasysh për zgjedhjen e një MP:
· Përvojë shumë e mirë teknike
· Pjekuria individuale
· Dikush që shtë në dispozicion
· Dikush që ka raporte të mira me nivelin e lartë ekzekutiv
· Një person që mund ta mbajë grupin e projektit të lumtur
· Një person i cili ka punuar në disa departamente të ndryshme.
Kredibiliteti:
1) Kredibiliteti teknik. MP duhet te kuptohet nga klienti, menaxhimi i lartë, nga departamentet funksionale dhe nga grupi i projektit si një zotërues i njohurive teknike të mjaftueshme për të drejtuar projektin. Mjaft e thjeshtë, MP duhet të ketë një njohje të pranueshme të teknologjisë bazë me të cilën lidhet projekti. MP duhet të jetë në gjëndje të degjojë e të kuptojë problemet e grupit të projektit për ti zgjidhur ato.
2) Duhet të jetë kredibël në këndvështrimin adminidtrativ. Një pre përgjegjësive të MP është ndaj klientit dhe menaxhimit të lartë për të mbajtur projektin sipas axhendës, kohës dhe brënda kostos dhe për të siguruar që raportet e projektit janë të sakta dhe në kohë. Përgjegjësi tjetër është ndaj grupit të projektit për të siguruar që materialet, mjetet dhe njerëzit janë në dispozicion kur ato nevojiten.
Sensitiviteti: MP e sukseshëm nuk shmangin konfliktet por duhet ti kuptojnë që në fillim, të konfrontohen dhe ti paraprinë atyre perpara se ai të përshkallëzohet në konflikt. MP duhet të mbajë anëtarët e grupit të ftohtë(qetë) gjë që nuk është e thjeshtë. Ai duhet ti bindë njerëzit për të kooperuar pavaresisht nga ndjenjat personale duke vendosur menjanë deshirat dhe pakënaqësitë personale dhe të fokusohet në arritjen e qëllimeve të projektit.
Lidershipi dhe stili i menaxhimit: Lideri është ai që u tregon individeve apo grupeve të tjera drejtimin në të cilin duhet ecur.
E. Aftësitë e Menaxherit të Projektit
Menaxheret efektiv të projektit duhet të kenë:
· Aftësi të një lidërshipi të fortë,
· Aftësi për të zhvilluar njerëzit,
· Aftësi komunikimi të shkëlqyeshme,
· Aftësi të mira ndërpersonale
· Aftësi për të përballuar stresin
· Aftësi për zgjidhjen e problemeve
· Aftësi të menaxhimit të kohës.
Aftësi të lidërshipit: 1) Lidërshipi i bënë gjërat nëpërmjet të tjerëve. Në rastin e projekti MP arrin rezultatet nëpërmjet grupit të projektit. Lidërshipi i MP inkurajon njerëzit për të punuar në grup për zbatimin e planit dhe për të arritur abojektivat. MP i jep grupit vision të qartë për rezultatet dhe përfitimet e projektit. 2) MP drejton projekitn me stilin pjesëmarrës dhe konsultues të lidërshipit. MP përcakton parametrat dhe udhëzimet se cfare duhet bërë por pa ndërhyrë në kompetencat e secilit anëtarë. 3) Lidershipi per MP kërkon përfshirjen dhe dhënjën e autoritetit grupit të pojektit ose ndyshe të delegoj detyrat dhe përgjegjësinë në cdo anëtarë. Anëtarët e grupit duhet të marrin përgjegjësinë:
· Për të planifikuar punen e tyre
· Për të vendosur se si të kryejnë detyrat e tyre
· Për të kontrolluar progresin e punës së tyre dhe
· Për të zgjidhur problemet që mund të pengojnë progresin.
MP di cfarë motivon anëtarët e grupit dhe krijon një ambient mbështetës në të cilin individët të punojnë si pjesë e grupit me performancë të lartë. MP krijon një ambient që inkurajon pjesëmarrjen dhe përfshirjen e të gjithëve. Teknikat për këtë përfshijnë:
· Takime për projektin
· Diskutime me anëtarët.
· Kërkimin e ideve nga anetarët gjatë diskutimeve.
MP motivon anëtarët duke vlerësuar punën e tyre dhe duke qenë mirenjohës për punën e kryer.
MP i jep tonin grupit duke krujuar një ambient të besueshëm dhe duke bërë parashikime të qartë. Për të arritur atmosferen e besimit MP duhet te largohet nga fjalet dhe te ndjek angazhimet e tij lidhur me projektin duke u bërë shëmbull për të tjerët. Lidershipi kërkon që MP duhet të motivohet së tepërmi dhe të jetë shëmbull pozitiv për grupin e projektit pra të praktikojë atë që predikon. MP mban qendrim pozitiv pa komente negative.
Aftësi për të zhvilluar të tjerët: MP ka angazhim të trajnoj dhe zhvilloj njerëzit që punojnë në projekt. MP përdor projektin si një mundësi për të rritur përvojën e cdo përsoni në mënyrë që të gjithë anëtarët e grupit të jënë më shumë kompetent në fund të projektit. Një MP i aftë siguron mundësi për të mësuar dhe zhvilluar duke inkurajuar individët që të pranojnë inisiativa, të ndërmarrin risqe dhe të marrin vendime. MP i pranon gabiment të cilat janë pjesë e të mësuarit dhe të rritjes së përvojës.
Aftësitë e komunikimit:MP nevojiten të komunikojnë në mënyrë të rregullt me grupin e projektit, me cdo nenkontraktor, me klientin dhe me menaxhimin e lartë të kompanisë. Komunikimi është kritik për:
· Të vazhduar projektin
· Të identifikuar problemet e mundshme
· Të ofruar sugjerime për përmirësimin e performancës së projektit
· Të mbajtur në krah një klient të kënaqur
· Të shmangur surprizat.
Aftësitë ndërpersonale: Aftësi të tilla varen nga aftësitë e mira të komunikimit me gojë apo me shkrim. MP ndërton lidhje me cdo person të grupit të projektit. Duhen shfrytëzuar situata të ndryshme si drekat, udhëtimet që MP të njohë njerëzit e ndryshëm të grupit të projektit, duke kuptuar cfarë i motivon ato, si mendojnë ato, si do të shkojnë gjerat, cfarë shqëtësimesh ato kanë dhe si ndjehen. MP i duhen aftësi të mira ndërpersonale që të përpiqet që të influencoj dhe të ketë ndikim tëk të tjerët. Gjatë gjithë kohës së projektit MP duhet t’ja mbushë mendjen dhe të negocioj me klientin, me grupin e projektit dhe me menaxhimin e lartë të kompanisë. Këto aftësi duhen dhe për të zgjidhur konlikte nëpërmjet anëtareve të grupit.
F. Delegimi
Ø Delegimi dorëzon autoritetitin grupit të projektit për të arritur objektivin e projektit dhe për të rritur autoritetin e cdo anëtari të grupit për të arritur rezultatet e parashikuara në fushën e tij të përgjegjësisë. Delegimi nënkupton me tepër se sa dorëzimin e autoritetit për të kryer detyrat e caktuara. Delegimi perfshin:
· Dhenien e përgjegjësisë anetarëve të grupit për të përmbushur objektivin e projektit.
· Dorëzimin e autoritetit për të marr vendimet dhe për të ndërmarrë veprimet për arritjen e rezultateve të parashikuara.
· Përgjegjëshmërine për arritjen e atyre rezultateve.
Ø Delegimi është detyrim për një MP dhe është pjesë e përgjegjësisë së tij për organizimin e projektit. MP me delegimin nuk kalon përgjegjësinë tek tjetri por e mban deri në fund për arritjen e rezultateve. MP që kupton dhe praktikon delegimin siguron performance efektive për grupin e projektit duke krijuar kushtet për bashkëpunim në grup.
Ø Delegimi kërkon aftësi komunikimi të mira. MP ka përgjegjësinë për të dhënë një shpjegim të qartë të asaj që parashikohet të arihet tek anëtarët e grupit dhe këto të fundit duhet ta realizojnë atë punë që i është deleguar. MP përcakton përmbajtjen e cdo pune specifike dhe rezultatin e deshiruar që kërkohet të arrihet për atë punë. MP nuk duhet ti thotë atyre sit ë bëjnë punën por ti lerë hapësire që të jenë krijuës. Për të përmbushur me sukses punën e tyre anetarëve të grupit i duhet dhënë burimet dhe autoritetin për të ushtruar kontrillin mbi punën.
Ø Gjithashtu delegimi përfshin zgjedhjen e anëtarëve të grupit që janë më të kualifikuar për të kryer cdo detyre dhe më pas dorëzimi i autoritetit për ta bërë atë. Duke bërë ketë zgjedhje MP duhet të njohë aftësitë, kapacitetin dhe kufizimet e cdo anëtari të grupit. Pra kur menaxheri i projektit do të delegojë një detyrë ai konsideron jo vetem aftësitë aktuale të personit por gjithashtu dhe potencialin e personit.
Ø Delegimi kërkon që menaxheri i projektit të ketë besim tek cdo anëtar i grupit të projektit.
Ø Cfarë duhet bërë për te kapërcyer barrierat e zakonshme për një delegim të sukseshëm:?
§ Menaxheri i projektit ka interesin personal që punën ose gjërat mund t’I bëje më mirë ose më shpejt vetë. Në këtë rast ai duhet ta detyroj vehten për të patur besim tek të tjerët. MP duhet të kuptoj që njerëzit e tjerë mund të mos I bëjnë gjërat ekzaktësisht sipas mënyrës që ai do t’I bënte.
§ MP i mungon besimi në aftësinë e të tjerëve për të bërë punën. Sipas këtij rasti MP duhet të jetë i sigurtë që ai njeh aftësitë,
potencialin dhe kufizimet e cdo anëtari të grupit të projektit në mënyrë që ai të mund të zgjedhë personin më të përshatshëm për cdo detyrë.
§ Menaxheri i projektit ka frikë se ai mund humbasë kontrollin e punës dhe nuk do të dijë se cfarë do të ndodhë. Në këtë rast ai duhet të ngrejë një sistem monitorimi dhe vlerësimi të rregullt të progresit kundrejt rezultateve të parashikuara.
§ Anëtarët e grupit frikësohen ndaj kritikave për gabimet ose atyre u mungon besimi në vetvehte. Në këtë rast, MP duhet të tregojë besim ndaj cdo individi, të ofrojë inkurajimin dhe të kuptojë që gabimet janë mundësi për të mësuar më teper dhe jo raste për kritika.
G. Menaxhimi i Ndyshimit.
Gjatë procesit të kohëzgjatjes së projektit është e sigurt që do të ndodhë ndyshimi. Ndryshimet mund të:
Ø Iniciohen nga klienti.
Ø Iniciohen nga grupi i projektit
Ø Shkaktohen nga ndodhja e paparashikuar gjatë performancës së projektit
Ø Kërkohen nga përdoruesit e rezultateve te projektit.
Është e rëndësishme për MP të menaxhoj dhe te kontrolloj ndyshimet për të minimizuar cdo ndikim negative në përmbushjen me sukses të objektivit të projektit. Ndikimi i ndryshimit në përmbushjen e objektivit të projektit do të varët nga fakti se kur identifikohet ndyshimi gjatë zbatimit të projektit.
H. Profesionalizmi për Menaxhimin e Projektit
Ekzistojnë një sërë cështjesh të rëndësishme që ilustrojnë rritjen e profesinalizmit të disiplinës së menaxhimit të projektit. Këto janë:
1. Gjithnjë e më shumë organizata punojnë me projekte. Projektet janë kthyer si mjete kryesore në përmbushjen e qellimeve të tyre. Si pasojë më rritjen e njohjes së rëndësisë së përdorimit të teknikave të menaxhimit të projektit po rritet nevoja për të marrë trajnuar dhe mbajtur një bërthamë profesionistësh të mënaxhimit të projektit.
2. Një ndër aspektet e profesionalizmit është që të kuptohet që profesionistët e menaxhimit të projektit nuk përbëjnë një tipar ad hoc (një zgjidhje e shpejte) të organizatës por janë burim kritik që duhet zhvilluar dhe mbajtur. Kështu është e rëndësishme që të mbështeten këto individë si një burim që kërkon trajnimin të vazhdueshëm dhe zhvillimin e aftësive.
3. Profesionalizmi për menaxhimin e projektit njeh nevojën për të krijuar një rrugë të qartë kariere për ata që shërbejnë si menaxher projekti dhe mbështetin personelin. Pra personeli i menaxhimit të projektit e shikon punën e projektit si një emërim permanent kariere, duke kaluar nga një projekt tek tjetri por gjithmonë të dedikuar për këtë rrugë karriere.
Hapat praktike që ndërmerr organizata për të filluar zhvillimin e një bërthame profesionistësh për menaxhimin e projektit.
Ø Fillimi i përshtatjes së vecorive personale me punën e projektit. Për shëmbull, njerëzit me një kapacitet më të madh për të punuar në një vënd pune dinamik dhe jot ë strukturuar i përshtaten më mirë punës së projektit se sa atyre punëve që kërkojnë rregulla foramle dhe të sktrukturuara.
Ø Formalizimi i angazhimit të organizatës për punën me projekt me program trajnimi.Një sërë elementesh janë të nevojshme që trajnimi të jetë efektivë. 1) Një skanim i gjërë i kompanisë duhet të bëhet për të përcaktuar se cfarë aftësish kritike janë të nevojshme për drejtimin e projekteve. 2) Skanimi (vleresimi) duhet të përcaktojë shkallën në të cilën anëtarët e organizatës I zoterojnë këto aftësi. 3) Sjellja e trajnimit të menaxhimit të projektit sipas nevojave për menaxhimin e projektit.
Ø Ndërtimi i një sistemi shpërblimi për menaxhimin e projektit që ta diferencojë atë nga skedulet normal të shpërblimit funksional.
Literatura
Menaxhimi i Projektit”, Tirane, Suzana Panariti (2010)
Project Management. A Strategic Planning Approach” Palgrave, Macmillan, Neë York, Paul D.Gardiner (2005)
Tweet Follow @DIONISXHANI
.jpg)
