Sfida që ndeshin sot organizatat është se si të lidhin projektet e tyre me qëllimet dhe strategjinë e organizatës, si të përballojnë numrin në rritje të projekteve në vazhdim dhe si ti bëjnë këto projekte më të sukseshëm. Zgjedhja e projektit përfaqëson procesin e vlerësimit të projekteve individuale ose të grupeve të projekteve dhe më pas zgjedhjen e atyre që do të zbatohen në mënyrë që të arrihen objektivata e organizatës.
Idetë fillestare mbi projektet që do të kryhen, mbi burimet që do të kërkohen dhe kohën që do të duhet për ti përfunduar këto janë jo të sigurta, ndaj duhet një analizë risku lidhur me procesisn e zgjedjes së projekteve. Analiza për përzgjedjen është mjaft e nevojshme pasi duhet të dihet që në fillim se cfarë pritet dhe si do të kontribuojë projekti për organizatën dhe cfarë informacioni i nevojshëm kërkohet për të menaxhuar projektin në mënyrë që të maksimizohet kontributi.
Idetë fillestare mbi projektet që do të kryhen, mbi burimet që do të kërkohen dhe kohën që do të duhet për ti përfunduar këto janë jo të sigurta, ndaj duhet një analizë risku lidhur me procesisn e zgjedjes së projekteve. Analiza për përzgjedjen është mjaft e nevojshme pasi duhet të dihet që në fillim se cfarë pritet dhe si do të kontribuojë projekti për organizatën dhe cfarë informacioni i nevojshëm kërkohet për të menaxhuar projektin në mënyrë që të maksimizohet kontributi.
Funksioni kryesor i procesit të zgjedhjes është të sigurohemi që një serë kushtesh janë konsideruar përpara se të ndërmerrert projekti. Këto kushte mund të variojnë nga një organizatë në një tjetër por disa prej tyre janë të zakonshme: 1) A është projekti me përfitim? 2) A ka organizata ose a mund të sigurojë lehtësisht njohuritë dhe aftësitë e nevojshme për të kryer projektin me sukses? 3) A përfshin projekti rritjen e kompetencave që konsiderohen në përputhje me planin strategjik? 4) A ka aktualisht organizata kapacitetin për të kryer projektin sipas skedulit (axhendws) së propozuar?
A. Projektet dhe Strategjia e Organizatës.
Menaxhimi Strategjik është formulimi, implementimi dhe vlerësimi i vendimeve ndërfunksionale që i mundësojnë organizatës objektivat e saj. Komponentët më kryesore të menaxhimit të projektit janë si më poshtë:
· Përcaktimi i vizionit dhe misionit. Vizioni përshkruan organizatën se si ajo do të jetë në të ardhmen por që përcaktohet ne kohën e tashme. Vizioni con padyshim në përcaktimin e misionit, i cili jep mënyrën për të arritur vizionin. Përcaktimi i misionit përfshin “qwllimin e organizatës, vlerat kryesore dhe kulturën” për bizneset kryesore dhe klientët kryesor.
o Misioni komunikon se përse ekziston organizata.
o Msioni komunikon se si do të merrën vendimet dhe mënyrën se si do të trajtohen njerëzit.
o Misioni instrukton anëtarët për të vepruar në mënyrën e dëshiruar.
o Misioni duhet të jetë shumë specific në përshkrimin e fushave të biznesit dhe klienteve të saj.
· Formulimi, implementimi (zbatimi), dhe vlerësimi. Mbas përcaktimit të misionit dhe vizionit kalohet në përcaktimin e objektivave strategjike të cilët do të mbështessin këtë mission dhe vision. Projektet si pjesë përbërëse në implementimin e strategjisë, luajnë rol kryesor në modelin kryesor të procesit të menaxhimit strategjik. Një firmë angazhon kohë dhe burime të kosniderueshme për te vlerësuar mundësitë e biznesit të saj nëpërmjet zhvillimit të misionit dhe vizionit të korporatës, duke vlerësuar anët e forta dhe të dobëta brënda për brënda si dhe mundësitë dhe kërcënimet e jashtme për të përcaktuar objektivat afata-gjata dhe për të zgjedhur ndërmjet alternativave të ndryshme strategjike. Të gjithë këto komponente lidhen në fazën e formulimit të strategjisës. Menaxhimi efektiv i projektit mundëson që firmat të përgjigjen në mënyrë të shpejtë dhe eficente.
· Marrja e vendimeve ndër-funksionale. Marrja e vendimeve ndër-funksionale është një tipar kritik i menaxhimit të projektit meqënëse ekspertë nga fusha të ndryshme funksinale bashkohen në një grup me personalitete dhe formime të ndryshme. Projektet dhe menaxhimi i tyre shërbejnë për operacionalizimin e planeve strategjike.
· Arritja e objektivave. Nëse organizata është duke kërkuar që të udhëheq tregun nëpërmjet kostos së ulët, produkteve, të reja, cilësise së lartë apo mënyrave të tjera, atëhere projektet përbëjnë mjetet më efektive për të lejuar përmbushjen e objektivave. Tipari kryesor i menaxhimit të projekit është që mund të lejojë në mënyrë të konsiderueshme firmat që të jenë efektive në tregun e jashtëm dhe eficente brënda për brënda për operacionet; pra përbën një mjet shumë të mirë për optimizimin e objektivave të organiztës si në lidhje me eficencën e prodhimit ose produkit ashtu dhe në lidhje me efektivitetin e procesit. Projektet konsiderohen si shkallë ngjitje drejt strategjisë së organiztës.
ARËSYE QË MUND TË COJNË NË DËSHTIMIN E PROJEKTEVE.
o Burimet e pamjaftueshme.
o Koha e pamjaftueshme.
o Parashikimet jot ë qarta.
o Ndyshimet në projekt.
o Mos rënja dakort me atë që pritet.
PËRSE JU DUHET MENAXHERËVE TË PROJEKIT QË TË NJOHIN PROCESIN E MENAXHIMIT STRATEGJIK? Ka një tendence të dallueshme drejt menaxhimit strategjik që inkurajon angazhimin e stakeholders të cdo niveli. Menaxherët e projekit duhet ta gjejnë vehten si pjesë e këtij procesi dhe të përfshihen gjithnjë e më tepër në planifikimin strategjik dhe procesin e zgjedhjes së projektit. Pjesëmarrja është e mirë për këto arsye:
o Përfshirja i krijon mundësi menaxherit të projektit për një perspektivë më të përgjithsme të fokusit të organizatës që zakonisht con në rritjen profesionale dhe në marrjen e vendimeve më të arsyeshme.
o Menaxherët e projektit me eksperiencë mund të japin mendime mjaft të vlefshme në lidhje me aftësitë e organizatës dhe burimet e kufizuara.
o Cdo menaxher projekti mund ta shikojë projekitn e tij në lidhje me projektet e tjerë.
o Patja dijeni për procesin dhe kriteret e seleksionimit ndihmon në ricaktimin e burimeve dhe të prioriteteve ndërmjet projekteve në një mënyrë shumë pak armiqësore.
o Cdo menaxher projekti duhet të pergatitet për të identifikuar dhe argumentuar se si projekti i tij kontribuon në fokusin e organizatës.
B. Procesi i Planifikimit me Katër-Hapa për Zgjedhjen e projektit.
· Planifikimi strategjik. Hapi i parë i procesit të zgjedhjes së projekit është përcaktimi i qëllimeve dhe objektivave të strategjisë së organizatës. Ky informacion vjen nga plani strategjik. Për shëmbull, nëse strategjia konkuruese e firmës është sigurimi i kostos së ulët të produkteve në treg ajo duhet të fokusohet në projekte që do ta ndihmonin atë në ruajtjen e poziconit të saj.
· Analiza e fushës së biznesit: Hapi i dytë është të analizohen proceset e biznesit që janë kryesorë për arritjen e qëllimeve strategjike.
· Planifikimi i projekit: Hapi tjeter është të niset me definimin e projekteve të mundshme që adresojnë strategjitë dhe fushat e biznesit të identifikuara. Menaxherët duhet të diskutojnë qëllimin, kohën dhe koston e projekteve të mundshme, përfitimiet e parashikuara dhe kushtëzimet si pjesë e këtij procesi.
· Alokimi i burimeve: Hapi fundit në procesin e planifikimit të projektit është zgjedhja se cilat projekte do të bëhen dhe caktimi i burimeve që do të punojnë në këto projekte.
C. Zgjedhja e Projektit
Në zgjedjen e modelit menaxherët duhet të konsiderojnë pesë probleme të rëndësisshme të tij:
· Realist: Model efektiv që reflekton obkjektivat e organizatës, qëllimet strategjike dhe misionin. Kritetere të arsyeshme në lidhje me kushtëzimet e burimeve dhe të parave. Modeli konsideron risqet komerciale dhe teknike në kuadrin e perfromancës, kostos dhe kohës.
· I aftë: Aftësi mjaft fleksibël për tju përgjigjur ndyshimeve të kushteve në të cilat është projekti.
· Fleksibël: Modeli duhet të modifikohet thjeshtësisht nëse kërkohen ndryshime.
· I lehtë për tu përdorur: Të jetë mjaft i thjeshtë që të përdoret nga njerëz që u përkasin të gjitha fushave të organizatës. Gjenerimi i shpejt I inforamcionit për anëtaret e projektit.
· Kosto: Modeli duhet tw jetë me kosto efektive.
D. Metodat për Zgjedhjen e Projekteve
Zgjedhja e projekteve është pjesë kritike e menaxhimit të projektit, programit dhe portofolit të projekteve. Ekzistojnë shumë metoda zgjedhje të projekteve por ndër ta ne mund të përmëndim si me poshtë:
· Fokusimi në strategjinë e organizatës dhe nevojat e saj.
· Ndërtimi i një checklist-liste kriteresh.
· Përdorimi i modelit të vlerësimit me pikë.
· Modele financiare.
· Adresimi i problemeve, mundësive dhe direktivave.
· Konsiderimi i prioriteteve të projektit.
MODELET FINANCIARE.
Një shumë parash është më e vlefshme sa më shpejt ti kthehet fitimi. Një dollar SOT është me më shumë vlerë se premtimi i një dollar NESËR (1 javë nga sot, 1 muaj nga sot, 1 vit nga sot).
Kjo ndodh për shkak të inflacionit dhe riskut. Si rezultat 1 dollar sot do bëhet 0.93 dollar pas një viti nga sot. (ose do zhvleresohet 0.07).
Përapra se sa të investohet në një projekt duhet krahasuar norma e kthimit të fitimit me projekte të tjera.
VLERA NË KOHË E PARASË: PËRLLOGARRITJET BAZË.
FV = PV (1 + i)^n
ku: FV = Vlera e së ardhmes e një investimi (projekt)
PV = Vlera prezente e të njëjtis investim
i = norma e interesit, normën e diskontimit ose koston e kapitalit
n = Numri i viteve
Shembull:
· Investim $1000 (PV)
· Për 1 vit
· Norma interest 10% (i)
Si rezultat i kësaj, investimi është me vlerë:
$ 1000 (1 + 0.1) ^1 = $ 1,100 në fund të vitit të projektit # 1,
$ 1000 (1 + 0.1) ^2 = 1210 $ në fund të vitit të projektit # 2, etj
Çfarë ndodh kur ju keni dy investime të ndryshme (2 projekte të ndryshme)
me normat e kthimit të fitimit ndryshe?
Ne kemi nevojë për të krahasuar në mënyrë adekuate këto 2 projekte në kushte të barabarta (ose, në një bazë)!
I vendosim të dy në kushte të barabarta duke ndryshuar formulën për të vlerësuar të gjithë
flukset monetare në të ardmen, në kohën zero apo sot
PV = FV / (1 + i)^n
shembull:
Ju keni një projekt që ju premton 1000 $ e fitimit në fund të vitit të parë.
Norma e skontimit është 10%.
Pra, Vlera aktuale (sot) i projektit është
PV = 1000 $ /(1 + 0.1)^1 = 909 $
Projekti ka vlerë vetëm 909 $ sot
VLERA NETO PREZENTE
Metoda financiare më e përhapur për marrjen e vendimit të zgjedhjes së projektit, metoda e Vlerës Neto Prezente (NPV), parashikon ndryshimin e vlerës së firmës nëse ndërmerret projekti. Vlera neto prezente përdor gjithashtu edhe analizën e cash flow të diskontuar, duke disokontuar fluksin e të ardhurave në të ardhmen për të bërë vlerësimin e vlerës neto prezente.
NPV = Σ (t=0…n) CF/ (1+i)^t
Ku;
t = vitin e rrjedhës së parasë
n = vitin e kaluar e rrjedhës së parasë
CF = rrjedhjen e parave të gatshme në kohën t
i = norma e interesit ose norma e diskontimit
Shembull per NPV ( norma interest 8% për 5 vjet)
Përllogaritje | Cash flow e diskontuar | |
Projekti 1 | ||
Viti 0 | ($120,000) | ($120,000) |
Viti 1 | ($40,000) / (1 + .08)^1 | ($37,037) |
Viti 2 | $25,000 / (1 + .08)^2 | $21,433 |
Viti 3 | $70,000 / (1 + .08)^3 | $55,569 |
Viti 4 | $130,000 / (1 + .08)^4 | $95,553 |
Viti 5 | $80,000 / (1 + .08)^5 | $54,448 |
NPV (Shuma) | $69,966 | |
Përllogaritje | Cash flow e diskontuar | |
Projekti 2 | ||
Viti 0 | ($75,000) | ($75,000) |
Viti 1 | ($5,000) / (1 + .08)^1 | ($4,630) |
Viti 2 | $70,000 (1 + .08)^2 | $60,014 |
Viti 3 | $45,000 (1 + .08)^3 | $35,723 |
Viti 4 | $30,000/ (1 + .08)^4 | $22,051 |
Viti 5 | $5,000/ (1 + .08)^5 | $3,403 |
NPV (Shuma) | $41,561 |
Do the Math Discounted Cash Floë
Metoda kthimit të investimit (ROI)
· Kthimi në investim (ROI) është pjestimi I të ardhurave me investimet për një projekt
· ROI = (të ardhurat e diskontuara – shpenzimet e diskontuara) / Shpenzimet totale të diskontuara
· Sa me I lartë raporti I ROI aq më mirë për një projekt
Shëmbull për ROI (bazuar në 8% norma interest për 5 vjet)
Hapi 1: Përcaktimi I faktorit të diskontimit për cdo vitë.
Hapi 2: Përllogaritja e kostove të diskontuara (bazuar në vlerat absolute të kostos)
Hapi 3: Përllogaritja e të ardhurave të diskontuara (bazuar në vlerat absolute të ardhurave)
Hapi 4: Përllogaritja e ROI për cdo projekt
· ROI Project 1 = ($436,000 - $367,100) / $357,100 = 19%
· ROI Project 2 = ($335,000 - $256,000) / $256,000 = 31%
E. Procesi i Portofolit të Projekteve dhe Menaxhimi i Tij
Nësë qëllimet dhe strategjitë janë artikuluar mirë atëhere procesi mund ti shërbej qellimeve si më poshtë:
· Identifikon projektet e propozuara që nuk janë realisht projekte dhe që duhen të kalojnë nëpër procese të tjera.
· Prioritarizon listën e projketeve në dispozicion.
· Kufizon me dashje numrin e projekteve që do të menaxhohen në mënyrë që të sigurohen burimet dhe vemendja që nevojitet.
· Identifikon që i përshataten më mirë qëllimeve dhe strategjisë së organizatës.
· Eliminon projektet me risk apo kosto të lartë.
· Kujdeset për mbingarkesën e burimeve disponibel të organizatës.
· Balancon burimet me nevojat.
· Balancon Fitimin afat shkurtër, afat mesëm dhe afat gjatë.
Nivelet dhe hapat në menaxhimin e portofolit të projekteve.
Menaxhimi i portofolit të projekteve kalon në disa nivele, keto janë:
· Vendosja e gjithë projekteve në një listë.
· Prioritarizimi I projekteve të listës.
· Ndahen projektet në një sërë katigorish duke u bazuar në llojin e investimit.
· Aplikohet teoria e portofolit që inkludon mjetet që tregojnë të skicuara risqet e projektit.
Hapat e rekomandueshme në procesin e hartimit të portofolit të projekteve janë:
· Ngritja e BORDIT për projektet.
o Ushtorhet roli I lidershipit dhe artikulohet vizioni dhe zbatohet strategjia.
o Anëtarët e ketij bordi janë:
§ Menaxherët e Projektit e projekteve kryesore.
§ Menaxherët e përgjithshëm.
§ Ata që identifikojnë mundësitë dhe risqet kryesore që ndesh organizata.
· Identifikimi i katigorive dhe kritereve të projektit (katër kategori projektesh).
o Projekte derivative ose me zhvillim gradual (kryesisht mbeshtesin proceset)
o Projektet paltformë (projekte që mbështeten te proceset aktuale por prodhojnë një produkt të ri (bëhen platform për ofrimet e tjera si për një plan të ri sigurimesh.)
o Projekte krejt të reja.
o Projektet e kërkimi zhvillimit.
· Mbledhja e të dhënave të projektit.
o Për cdo projekt ekzistues apo që propozohet mblidhen të dhënat e duhura për kriteret e asaj kategorie. Të dhënat duhet të azhornohen vazhdimisht (bazuar edhe ne projekte të vjetra të asaj kategorie).
o Bazuar në të dhënat kërkohet evidentimi për anët e dobëta të projketit.
· Vlerësimi i burimeve të disponueshme. Vlerësohen burimet (jashtë dhe brenda komapnisë) sipas kohës dhe departamteve.
· Reduktimi i projekteve dhe kritereve të vendosura për projektet. Vazhdon filtrimi i projekteve.
o A ekziston kompetenca që kërkohet në organizatë.
o Sa i përfitueshëm mund të jetë ofrimi.
o Sa me risk është projekti.
o A ka një partner të mundshëm për të ndihmuar projektin.
o A janë disponibël burimet e duhura dhe në kohën e duhur,
o A përdor projekti anët e forta të organizatës apo mbështetet tëk ato të dobëtat.
o A ka devijuar projekti nga ajo që dëshirohet të arrihet nga vlerësimi I fundit.
· Priritarizimi i projekteve brenda kategorive.
· Zgjedhja e projekteve për tu financuar.
· Impementimi (zbatimi) i procesit.
F. Faktorët kryesorë në menaxhimin e sukseshëm të portofolit të projektit dhe problemet e zbatimit të tij
· Struktura fleksible dhe liri e komunikimit.
· Analiza apo shqyrtimi I mjedisit me kosto me të ulët.
· KAlimi apo tranzicioni I qetë gjatë kohës.
· Rezistenca e grupeve teknike.
· Mungesa e burimit.
· Propozimet e Projektit
· Plani i zbatimit
· Palni i administrimit dhe mbështetjes logjistike.
.jpg)
